Os proponemos que saboreéis la voz clara en ideas y el talante práctico y certero de esta destacada ejecutiva y consultora estratégica en el sector internacional de la industria hotelera. Con una sólida carrera en el liderazgo de equipos y el reposicionamiento de marcas de primer nivel como Barceló o Sofitel, o como el parque temático Motiongate de Dubai, Raquel López ha demostrado una excepcional capacidad para gestionar propiedades y franquicias en entornos multiculturales. Mercados tan competitivos como el de Oriente Medio la llevaron a la transformación de negocios, la optimización de marcas, el desarrollo de estrategias de marketing, la gestión del talento… Pero que os lo cuente ella. Vais a disfrutar.

Amusement Logic: Tras sus estudios de dirección de empresas, se especializó en «Hotel Management and Owner Relations» (Gestión Hotelera y Relaciones con la Propiedad). ¿Fue una necesidad en el mercado o una evolución personal?

Raquel López: Diría que fue una combinación de ambas. Empecé mi carrera profesional en hostelería cuando fui a vivir a Turquía por temas personales. Ahí empezó mi pasión por el sector hotelero y el entretenimiento.

A lo largo de este tiempo, he corroborado que la relación entre la propiedad y la gestión hotelera es un punto crítico para la sostenibilidad de cualquier proyecto. Por otro lado, mi propia curiosidad y mi deseo de aprender me llevaron a profundizar en un área donde podía aportar un valor diferencial.

De hecho, recientemente cursé la especialización en Hotel Management and Owner Relations en la Universidad de Cornell, porque sentí la necesidad de volver a estudiar para comprender este oficio desde una perspectiva académica y para analizar la gestión hotelera también desde el lado de la propiedad.

A.L.: Ha dirigido equipos y proyectos en España, Turquía y, especialmente, por más de una década, en Oriente Medio. ¿Cuáles fueron los desafíos y qué filosofía de gestión desarrolló para lograr sus objetivos?

R.L.: Los mayores desafíos fueron los relacionados con la adaptación a contextos culturales muy diversos, a dinámicas de mercado diferenciales y a modelos de negocio en constante evolución. Trabajar en Europa y Oriente Medio supone entender mentalidades, valores y prioridades muy diferentes, y transformar esas diferencias en fortalezas.

Mi filosofía de gestión se centra en cuatro pilares: respeto a la diversidad, escucha activa, entendimiento cultural y generacional, y claridad en la comunicación. Para mí es esencial tener un objetivo común que todos sientan como propio, porque cuando un equipo se identifica con la meta, la energía y el compromiso se multiplican.

A.L.: Como vicepresidenta de ventas y marketing para los Estados árabes del Golfo en Barceló o en Sofitel, su mandato fue claro: reposicionar y optimizar marcas. ¿Cuál fue su estrategia de reposicionamiento y cómo midió su éxito?

R.L.: Mi estrategia partió de comprender a fondo las expectativas de los clientes, tanto regionales como internacionales, en mercados altamente competitivos. Entender lo que cada mercado y segmento espera y al mismo tiempo identificar el diferencial de cada marca y propiedad fue esencial para construir propuestas sólidas.

A partir de ahí, redefinimos la propuesta de valor, reforzamos la coherencia de la narrativa de marca y optimizamos tanto la distribución como la visibilidad digital, además de estrechar la relación con socios estratégicos.

El éxito lo medimos no solo con resultados financieros —incremento en ingresos y mejora en RevPAR [en inglés, Ingresos por Habitación Disponible] y EBITDA [Beneficio antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones]—, sino también con indicadores de satisfacción del cliente y recomendación de marca, que confirmaban que íbamos en la dirección correcta.

A.L.: En Yas Plaza Hotels lideró la transición de un modelo de gestión operativa múltiple a una estructura operativa única con franquicias. ¿Cuáles fueron los mayores obstáculos operativos y de cultura corporativa que enfrentó en este proceso y cómo los superó?

R.L.: El mayor obstáculo fue cambiar mentalidades y construir una visión común. Había que romper los silos que cada operador había creado con sus propios intereses individuales, para crear un destino único, donde ahora los competidores pasan a ser aliados y la sinergia del destino y los equipos genera valor para todos.

Pasar de una visión centrada en cada hotel individual a un enfoque de gestión integrada bajo diferentes marcas requirió mucho trabajo de comunicación interna. También hubo que armonizar procedimientos y sistemas de trabajo que no siempre estaban alineados. Lo superamos creando una estructura de área clara, con KPIs [o Indicadores Claves de Desempeño] compartidos y con planes de formación que ayudaron a que los equipos comprendieran y adoptaran el nuevo modelo.

Además, pasar de un modelo operativo a uno de franquicia exigió conjugar el valor de cada marca y mantener una excelente relación con cada uno de los franquiciados, para aprovechar lo mejor de cada uno de ellos sin canibalizar resultados.

A.L.: En Dubai Parks & Resorts, creó desde cero la división de marketing de Motiongate. ¿Cómo se construye una estrategia de marca y marketing sin un histórico de datos y cómo se alinea esto con las expectativas de una gran inversión?

R.L.: Motiongate era una nueva marca, pero tenía la enorme ventaja —y al mismo tiempo el gran reto— de estar constituida sobre Propiedades Intelectuales de primer nivel mundial como DreamWorks, Columbia Pictures, Smurfs [los Pitufos] y Lionsgate. Esto nos permitió generar una propuesta aspiracional con gran poder de atracción, pero también exigía un cuidado extremo para respetar y potenciar el valor de cada franquicia dentro de un mismo parque.

La estrategia se construyó con ayuda de talento internacional a todos los niveles, combinado con investigación de mercado para comprender qué esperaba el público regional e internacional, y con una narrativa de marca integradora que alineara las expectativas de los inversores y de los socios de las distintas Propiedades Intelectuales.

Definimos un plan de lanzamiento muy potente según el cual, todos los stakeholders [accionistas y partes interesadas] participaron como socios y no como competidores, con planes estratégicos y tácticos desde el día uno que asegurasen que la inversión se tradujera en notoriedad global y visitas sostenidas.

A.L.: Según su experiencia en STAFF Hotel, ¿cuáles son los mayores desafíos estructurales para retener y gestionar el talento en un sector con alta dependencia de la externalización?

R.L.: El gran reto es doble: la escasez de recursos y el alto nivel de rotación en los puestos base. La alta demanda de personal operativo en hostelería hace que muchos trabajadores cambien con frecuencia de empresa, lo que impacta en la continuidad y la calidad del servicio. Además, la escasez de perfiles formados añade presión en un sector donde los estándares son muy exigentes.

Para afrontarlo, hemos trabajado en tres frentes: ofrecer estabilidad laboral, invertir en formación continua y optimización de procesos, y, sobre todo, generar un sentido de pertenencia incluso en modelos de externalización.

Creo firmemente que reconocer el valor de cada persona y motivar al equipo es clave para asegurar la calidad en un entorno tan competitivo.

A.L.: Desde su perspectiva en Insight Out Consultancy, ¿qué capacidades deben desarrollar hoy las empresas de ocio y turismo para su resiliencia ante desafíos globales?

R.L.: Las claves son tres: una digitalización inteligente que asegure que los sistemas estén conectados y alineados con la estrategia de la compañía para decisiones rápidas y basadas en datos; diversificación y flexibilidad para reducir la dependencia de un solo mercado o canal; y una gestión ágil del talento que motive y forme equipos capaces de adaptarse a cambios constantes. En definitiva, la resiliencia nace de combinar tecnología, personas y una cultura abierta al aprendizaje continuo.

A.L.: Como consultora, ¿qué aspectos de su etapa operativa resultan más valiosos para identificar y solucionar los desafíos de sus clientes?

R.L.: Mi experiencia operativa me permite entender de primera mano la complejidad de dirigir un hotel, un parque temático o un grupo de propiedades. He vivido los retos de la presión por resultados, la coordinación con múltiples stakeholders y la gestión de equipos multiculturales. Eso me da una visión práctica y realista: sé lo que funciona y lo que no.

Como consultora, esta vivencia se traduce en empatía y en propuestas practicables, no teóricas. Puedo identificar rápidamente los puntos críticos porque ya los he enfrentado, y proponer soluciones adaptadas al contexto y a los recursos reales de cada cliente.

A.L.: A lo largo de su carrera, ha tomado decisiones cruciales respecto a múltiples propiedades y marcas. ¿Podría compartir una de las más difíciles que haya tomado y cuál fue el proceso para llegar a ella?

R.L.: Es difícil elegir una experiencia, pero probablemente una de las decisiones más difíciles fue el reposicionamiento de la marca Sofitel en Egipto, la de elevar la experiencia de marca hacia el mercado de lujo. Esto implicó cambios drásticos en el portafolio de socios, proveedores y clientes, lo que supuso sacrificios a corto plazo y cierta resistencia inicial. Sin embargo, el objetivo era claro: consolidar la marca dentro del segmento de lujo y asegurar resultados sostenibles a medio y largo plazo.

El proceso requirió un análisis profundo de mercado, benchmarking [técnica para emular las buenas prácticas que se encuentran fuera o a veces dentro de la propia empresa] con competidores de referencia para el nuevo posicionamiento de marca y, sobre todo, una comunicación transparente con los equipos y stakeholders para redefinir el modelo de negocio y alinear expectativas.

También fue esencial la formación del equipo, para que entendiera y abrazara el nuevo estándar de lujo en cada detalle de la operación. Fue una decisión compleja, pero sin duda muy exitosa.

A.L.: Con una trayectoria tan inspiradora, ¿qué consejo da a las nuevas generaciones que aspiran a puestos de liderazgo estratégico en el sector internacional de la hospitalidad y la consultoría?

R.L.: Mi consejo es que cultiven la curiosidad y la capacidad de aprendizaje continuo. El sector cambia muy rápido y quienes se adaptan y aprenden con agilidad son los que marcan la diferencia. Liderar no es solo tomar decisiones, sino también escuchar, comprender y motivar a los equipos. Les diría que busquen siempre un propósito común en el que todos se sientan parte, porque los mejores resultados nacen de personas comprometidas que creen en lo que hacen.

También les diría que lideren con autenticidad: ser genuino inspira más que cualquier discurso. Y, sobre todo, que busquen hacer algo con lo que realmente disfruten, donde se sientan ellos mismos, porque la pasión se nota y marca la diferencia.