Compartimos con vosotros nuestra conversación con un profesional que, como muchos, comenzó su carrera desde abajo, como lavaplatos y pinchadiscos en un Center Parcs. Un incendio fortuito le abrió las puertas a la gestión de proyectos y, desde ahí, su curiosidad y flexibilidad lo han llevado a liderar desarrollos turísticos en Corea del Sur, la India, China y medio mundo. En esta entrevista, Niels nos cuenta de primera mano qué vacío en el mercado lo impulsó a crear su propia firma, y cuál es, en su opinión, el desafío más recurrente al coordinar un proyecto internacional. Esperamos que os resulte tan inspiradora como a nosotros.

Amusement Logic: Su carrera comenzó en las operaciones de Center Parcs: ¿cómo llegó allí y cuál ha sido el hilo conductor que define su evolución profesional?

Niels Berben: Al principio, mientras estudiaba, trabajé los fines de semana como lavaplatos, empleado de bar y DJ en uno de los Center Parcs del sur de Holanda. Gracias a esta conexión, tuve la oportunidad de realizar una de mis prácticas en el departamento de proyectos y mantenimiento de ese centro. Más tarde, durante mi graduación, me pidieron que comenzara mi carrera profesional como gestor de instalaciones en el Center Parcs de Eemhof. Dos años más tarde, se incendió el edificio central de instalaciones, incluida la piscina subtropical cubierta del complejo. Fue una especie de golpe de suerte encubierto, ya que el desastre me abrió el camino a la gestión y el desarrollo de proyectos.

Me hice responsable como jefe de proyecto de la reconstrucción de todos los restaurantes, tiendas, oficinas, locales de ocio y piscinas. Tras finalizar las obras, se me abrió el camino para diferentes etapas y funciones dentro de la organización corporativa de Center Parcs en los Países Bajos, Bélgica y Alemania: cambio de marca de complejos turísticos adquiridos, desarrollo de productos, procesos estratégicos de reconstrucción y renovación, puesta en marcha de dos nuevos complejos turísticos en Alemania, etc.

Además de lo anterior, una disposición flexible y la constante curiosidad y voluntad de aprender, en combinación, por supuesto, con las personas adecuadas a mi alrededor y la buena suerte —estar en el momento oportuno en el lugar adecuado— son esencialmente los factores que han marcado mi trayectoria en el mundo del ocio y el entretenimiento más interesante del mundo.

A.L.: M2Leisure deriva del equipo de desarrollo de Center Parcs Europe. ¿Cuál fue el principal vacío que identificaron en el mercado y que la firma vino a llenar?

N.B.: La estrategia de expansión de Center Parcs se volvió en aquel momento menos amplia. Este hecho se sumó a los largos plazos de tramitación legislativa y de financiación de este tipo de proyectos. Sin embargo, fuera de Europa occidental, el mercado de los complejos turísticos —familiares— parecía emerger y encontrarse listo para los primeros desarrollos. Los conocimientos actualizados del equipo sobre productos y modelos de negocio de complejos turísticos familiares a gran escala —desde el desarrollo hasta la explotación—, junto con la sabiduría y la experiencia específicas en parques acuáticos cubiertos y en la gestión de proyectos a gran escala, parecían una especie de eslabón perdido en la industria del entretenimiento global.

A.L.: Con M2Leisure, desarrolló destinos turísticos en Corea del Sur. ¿Cuál era el objetivo estratégico principal del cliente y cuál el modelo de complejo turístico?

N.B.: Una gran —e industrial— empresa cerca de Busan estaba dispuesta a invertir en una estrategia de diversificación, mediante desarrollos de ocio, en línea con la creciente demanda del turismo nacional. Con el objetivo de ofrecer escapadas familiares cortas durante todo el año, una combinación del desarrollo inmobiliario en un entorno natural. Todos los componentes típicos de un complejo turístico a gran escala —como alojamientos en la naturaleza, entretenimiento y actividades en interiores y al aire libre—, se adaptaba perfectamente al cliente en esta zona turística ya conocida, y permitía prever la oferta coreana de tiempo de ocio para pasar en familia.

A.L.: En la India, participó en la «creación de una cadena de complejos turísticos». ¿Qué desafío particular presenta el mercado indio y cómo adaptó el concepto para que fuera viable y atractivo localmente?

N.B.: La densidad, el ajetreo y el ritmo frenético de Bombay —y todas las demás ciudades de la India— producen una necesidad natural en las personas de huir del bullicio y pasar tiempo en un lugar más tranquilo. Los días libres y los periodos vacacionales, así como las principales fiestas —sagradas— son limitadas en la India, lo que podía impulsar un concepto típico de escapada corta. Pero como los terrenos naturales cercanos a las grandes ciudades son escasos y caros, los emplazamientos disponibles son relativamente pocos.

Dado que los materiales (en bruto) también son escasos, era importante centrarse plenamente en la situación local y aprovechar las características de la ubicación —por ejemplo, un pequeño río como centro para una amplia gama de actividades. Era necesario, por tanto, utilizar la oferta y el suministro local de cultivos, verduras y ganado, y de materiales de construcción, en combinación con el cultivo propio para la alimentación en los restaurantes. Además, era importante crear instalaciones y un modelo de negocio para todo el año, fundado tanto en la estancia de huéspedes como en los visitantes de un día —por ocio y por negocios. Al final, todo ello dio lugar a un plan maestro muy natural que incluía una estrategia por fases para un tipo de —cadena de— complejos turísticos más o menos ecológicos y lujosos.

A.L.: Fue consultor para el desarrollo de un parque acuático cubierto en China. ¿En qué fase del proyecto se involucró y cuál fue su recomendación más crítica para el cliente?

N.B.: Puesto que muchos de los proyectos chinos para empresas de consultoría extranjeras terminan en la fase inicial, empezamos desde cero: el sueño de los clientes de un parque acuático cubierto en una zona remota. A partir de ahí, trabajamos en las primeras fases de viabilidad, concepto y diseño del plan maestro. El cliente ya era propietario y gestionaba una atracción floral al aire libre de gran éxito en el centro de Shanghái. Así que, para aquel parque acuático cubierto, remoto y costoso, primero tuvimos que desilusionar un poco al cliente, para adaptar poco a poco después el concepto a uno más factible. Añadimos instalaciones para pernoctar —en previsión de la larga distancia a la ciudad— y convertimos partes del parque acuático en una especie de experiencia selvática cubierta con muchas actividades no acuáticas —por supuesto, a un coste mucho menor.

A.L.: Ha desarrollado planes maestros en Rumanía, Bulgaria, Albania y Kuwait, entre otros muchos lugares. ¿Qué factores deben evaluarse para la estrategia de un proyecto de ocio en un mercado emergente, frente a uno en Europa Occidental?

N.B.: Creo que hay dos factores a tener en cuenta dentro de estos mercados: la maravillosa oportunidad que ofrece un mercado emergente para desarrollar de una sola vez un proyecto totalmente acorde con los estándares más recientes —e incluso superiores—, fundado en referencias existentes y visibles, ya probadas y comprobadas —que han requerido también décadas de ensayo y error— en Europa occidental. Por otro lado, las necesidades locales y culturales y la disposición a gastar en ocio dentro del país emergente específico.

La alineación y adaptación de ambos factores es el paso más decisivo en el desarrollo del concepto adecuado, lógico y viable para esa ubicación y situación específicas. Para el mercado chino, por ejemplo, trabajamos en la implementación de un concepto del tipo de Center Parcs, mientras comenzamos a planificar la oferta de alimentos y bebidas en consecuencia. Normalmente, cinco conceptos de restaurante serían suficientes, pero en este caso acabamos por planificar más del triple de restaurantes y asientos.

A.L.: Más allá de presupuestos y plazos, ¿cuál es el desafío más recurrente que encuentra al coordinar un proyecto de construcción internacional y cómo lo soluciona?

N.B.: Los aspectos organizativos y la comunicación son fundamentales para que un proyecto tenga éxito. No solo la calidad y la maestría, sino también una buena actitud mental de todos los trabajadores del proyecto conducen al resultado deseado. Y para que todo funcione sin problemas, la comunicación es el lubricante entre las ruedas. Casi todos los fracasos y, con ellos, los mencionados excesos de presupuesto y plazos, se deben en última instancia a una mala comunicación.

A.L.: Su trabajo en proyectos de gran envergadura implica constantes estudios de viabilidad. ¿En qué métricas e indicadores, o, cuando los datos son limitados o volátiles, en qué aspectos de la experiencia confía?

N.B.: En primer lugar, se aplica un enfoque pragmático y lógico a nivel local y regional. A partir de la comprensión del emplazamiento y su ubicación, de los análisis de la competencia, la cartografía demográfica y de un estudio comparativo con las tendencias, obtenemos la dirección lógica hacia un concepto viable. Esto, junto con los datos y los conocimientos operativos derivados de la propia experiencia, sin olvidar un gran instinto, nos da el realismo necesario. En caso de que las partes interesadas deseen análisis más detallados y profundos, o incluso grupos de entrevistas para realizar pruebas, siempre podemos recurrir a empresas de renombre en el sector del ocio.

A.L.: ¿Hacia qué modelos de negocio innovadores cree que se dirige el sector de los destinos turísticos y por qué?

N.B.: Por supuesto que hay más, pero hacia un modelo que sigue tendencias como el marketing en redes sociales —lo que abre a los pequeños actores la posibilidad de producir un gran alcance y variedad— y la búsqueda de lugares únicos —e «instagrameables». A esto se suma la necesidad de un turismo y un ocio más sensibles respecto al clima, así como alojamientos especializados en la pequeña escala —instalaciones tipo boutique—, sostenibles y desconectados de la red, en lugares especiales —por ejemplo, construidos en las laderas de una cantera de arena abandonada. Además, la huella medioambiental de estos pequeños desarrollos es relativamente baja y, además de la atención personalizada, se pueden aprovechar al máximo las fuentes de recursos locales y limitar los desplazamientos —al mercado regional.

A.L.: Con una carrera que abarca de la gestión operativa a la asesoría de gobiernos y universidades, ¿qué principio valioso en la gestión de proyectos de ocio transmitiría a la próxima generación de desarrolladores?

N.B.: Además de mi trabajo como consultor independiente en, entre otros, los prestigiosos complejos turísticos Hof van Saksen y el desarrollo del parque acuático Veerse Meer (Países Bajos), actualmente también estoy ocupado con Erik Heidema (Pro4ce) en el establecimiento de una nueva colaboración —Resort Property Partners— que asesora a inversores y promotores en estudios de concepto, planes maestros y viabilidad para sus proyectos de complejos turísticos y parques acuáticos orientados a los mercados emergentes de Europa del Este y otros países. En nuestras sesiones de debate hablábamos constantemente, también de este tema.

La próxima generación parece experimentar un cambio cultural y de demanda bastante notable. No solo por parte de los promotores, sino también desde la perspectiva de los huéspedes y visitantes. La única forma de seguir y predecir este movimiento es no dejar de escuchar, mantener una mentalidad abierta y adaptar en consecuencia nuestras ideas tradicionales sobre el ocio y sobre nosotros mismos. Y con ello, finalmente, dar forma a nuestras opiniones y a nuestros planes con visión de futuro para nuevas maneras de pasar unas vacaciones cortas, a nuevos conceptos de alojamiento y a nuevas atracciones de experiencias alineadas con nuevos tipos y modelos de negocio.