Definir la innovación, explicar las estrategias en el mercado chino (entre otros), recapitular las lecciones aprendidas durante las décadas de carrera, ponderar la importancia de la propiedad intelectual, del diseño, de la coordinación entre las partes fundamentales del proyecto, explicar qué hacer para llevar al público a las atracciones… estas son solo algunas de las cuestiones que nos aclara el profesional que os invitamos a conocer, un testigo del trabajo realizado en Chimelong Water Park, o en parques con propiedades intelectuales de Warner Bros., Mattel o Hasbro, el hoy director de operaciones de la china Keyestone Properties Development. ¿Hace falta más presentación? Adelante.

Amusement Logic: Tras más de 20 años de experiencia en ocio, entretenimiento y turismo, ¿qué diría que le atrajo al sector de los parques acuáticos y temáticos?

Alan Mahony: Nací y crecí en Sydney. A los 20 años decidí viajar durante un año por Australia, busqué trabajo y surfeé. Llegué a Gold Coast de Queensland y después de surfear unos meses necesitaba empezar a trabajar. Un amigo me presentó en Wet’n’Wild Water Park, donde empecé como socorrista. Pasé a director de operaciones la temporada siguiente y unos años más tarde, para la preapertura y las operaciones, al parque temático Movie World de Warner Bros. Como podéis ver, nunca concluí mi viaje por Australia, sino que mis oportunidades laborales dentro del sector de las atracciones me llevaron a Asia.

A.L.: Ha trabajado con tecnología punta y atracciones innovadoras en proyectos como SEVEN, en Arabia Saudita. ¿Cómo define la innovación en este sector y qué tendencias cree que marcarán el futuro?

A.M.: La tecnología punta es un área que debemos conocer y comprender constantemente. No sólo en atracciones, sino en todas las áreas para mejorar la experiencia de los visitantes, desde la venta de entradas hasta el servicio de restauración. La innovación en nuestro sector es importante, ya que es necesaria esa ventaja para convertirse en líder del mercado y mantenerse ahí. Disney y Universal son líderes en innovación a través de las atracciones, y algo que siempre está presente en ellas son unas experiencias altamente inmersivas. Hay muchas atracciones nuevas en Oriente Medio, un nuevo parque acaba de ganar varios premios de la industria por su innovación y sin embargo este parque tiene una asistencia muy baja. Me cuesta entender que no atraiga visitas, si eso es innovación. Para dar forma al futuro, necesitamos atracciones que atraigan visitas y proporcionen a los visitantes una experiencia superior, y entender al mismo tiempo las necesidades del mercado.

A.L.: Además de Arabia Saudita, usted ha trabajado en Tailandia, China y otros países. ¿Cómo adapta usted sus estrategias de trabajo a estos mercados?

A.M.: Es importante que los nuevos promotores y operadores entiendan las diferencias entre estos mercados. Según mi experiencia, es importante vivir en la ciudad en la que se va a desarrollar el proyecto, dedicar tiempo a entender las necesidades del mercado, salir y experimentar el ocio y la gastronomía local, cenar en lugares locales, vivir en comunidades locales, unirse a clubes locales, ver qué deportes o actividades les interesan y, lo más importante, hacer amigos locales. Debes conocer su mercado, lo que les gusta, lo que no les gusta y, lo que es más importante, lo que consideran una buena relación calidad-precio. Comprender el mercado te permitirá desarrollar estrategias de diseño, desarrollo y operaciones.

A.L.: Usted participó en la apertura de parques emblemáticos como Chimelong Water Park y Beijing Watercube Waterpark. ¿Qué aprendió de estos proyectos y cómo aplica las lecciones a su trabajo actual?

A.M.: No hay mejor sensación que abrir una nueva atracción, sobre todo en un mercado nuevo. El parque acuático de Chimelong es lo que yo llamo un verdadero punto de inflexión, no sólo en el sector de los parques acuáticos en China, sino en todo el mundo. Lo que hicimos fue estudiar los problemas del mercado de los parques acuáticos en China, relativamente nuevo, y desarrollamos un sólido conocimiento de él (teníamos la ventaja de gestionar un parque de animales, un parque temático y un hotel). Trabajar con los proveedores para seleccionar correctamente las atracciones fue muy importante.

La verdadera diferencia cuando creamos el parque acuático de Chimelong fue la visión de futuro y la comprensión del negocio y su necesidad de crecimiento, una estrategia que iniciamos en los primeros años y que Chimelong Water Park aplica todavía hoy, con una increíble ampliación de atracciones a punto de inaugurarse este verano. También nos centramos en el entretenimiento y trajimos espectáculos y artistas al escenario de una piscina de olas. Ofrecimos un nuevo estilo de actuaciones que los clientes podían ver desde el agua, un concepto que el público objetivo acogió con entusiasmo.

Tras pasar un tiempo en los mercados emergentes de Oriente Medio, vi que este es un ámbito que debería estudiarse para las nuevas atracciones de la región. Lo que vi allí fue el desarrollo de atracciones sin pensar en su futura ampliación; y también muchas atracciones con un diseño demasiado grande, sin espacio para la expansión. Lamentablemente, nuestra industria no funciona así. Si nos fijamos en atracciones de éxito como el parque acuático Chimelong y, sobre todo, Disney y Universal, vemos que añaden constantemente nuevas atracciones y ampliaciones que aumentan el número de visitantes y los ingresos. Chimelong lo entendió desde el primer día. Los parques que no se diseñan con esta estrategia, que tienen un diseño exagerado y una construcción excesiva, que gastan demasiado en la fase inicial, verán cómo el negocio funciona en la dirección opuesta, con grandes pérdidas de ingresos, sin oportunidades de expansión y sin retorno de visitantes.

A.L.: Usted ha colaborado con propiedades intelectuales (PI) mundiales como Warner Bros, Mattel y Hasbro. ¿Cómo se asegura de que los proyectos reflejen la esencia de las marcas y, al mismo tiempo, atraigan al público local?

A.M.: Es de suma importancia que estén representadas las tres partes del proyecto (propietarios, propiedad intelectual y diseñadores) en todos los aspectos de la fase de diseño. Es necesario nombrar a un grupo de diseño de parques temáticos, parques acuáticos o parques de atracciones de confianza y reconocido, de acuerdo con el estilo del proyecto. Es importante que este grupo de diseño no sólo cuente con experiencia demostrada en arquitectura, sino que también cuente con un equipo sólido para el aspecto creativo y la narración de historias que integren la propiedad intelectual. Hay que integrar la propiedad intelectual en el recorrido de la experiencia del visitante para crear la identidad visual de la atracción.

Es muy importante que la propiedad intelectual esté representada durante la fase de diseño. A mi regreso a China, he observado que las propiedades intelectuales con las que trabajo cuentan con sólidos miembros del equipo local y altos directivos con experiencia en el diseño de parques temáticos y una gran comprensión de la mejor manera de integrarla en la atracción, sobre todo en el mercado correspondiente. Hay que tener en cuenta que los mercados globales pueden variar mucho de una región a otra, por lo que contar con sólidos miembros del equipo local de la propiedad intelectual es importante durante el diseño.

En tercer lugar, debe haber una representación de los propietarios, que también debe tener experiencia en el diseño y la operación de parques temáticos, así como un conocimiento del mercado local y de los clientes a quienes desean dirigirse. Se requieren reuniones de diseño periódicas o semanales, además de talleres establecidos contractualmente a lo largo del proceso de diseño. En China, el recientemente inaugurado Zootopia Land ha tenido un éxito extraordinario, ya que ha captado y reflejado la esencia de la marca y, lo que es más importante, ha conseguido atraer al público local.

A.L.: ¿Cuál es su estrategia para garantizar que estos proyectos sean atractivos, pero también rentables a largo plazo?

A.M.: Esto se deriva de la pregunta anterior. Personalmente, he visto éxitos cuando el representante de la PI y el de los propietarios trabajan en equipo para orientar al grupo de diseño. Por otra parte, he visto fracasar proyectos cuando los representantes de los propietarios y de la PI se sientan a esperar y, sin cuestionar los conceptos y las atracciones que se presentan, dejan que el grupo de diseño dirija el proceso y avance. A la hora de planificar el diseño conceptual, es fundamental conocer el mercado de destino y la aceptación de la PI en la región determinada. La experiencia de los visitantes en el aspecto operativo también es fundamental y, sorprendentemente, a veces no se tiene en cuenta durante el diseño.

He visto atracciones de PI diseñadas y construidas sin ninguna aportación operativa, sólo para ver cómo la atracción fracasa económicamente. Además, los cálculos operativos de la afluencia de visitantes, que requieren la ayuda de un operador experimentado, proporcionan cifras integrales en las fases iniciales del proyecto que permiten saber si el diseño y la selección de la atracción serán rentables. Por último, la previsión y planificación previas para la futura expansión, como decía antes, recae ahora sobre la construcción.

A.L.: Como director de operaciones de Keyestone Properties, se encargó de proyectos que combinan el desarrollo inmobiliario, el turismo y el entretenimiento. ¿Cuáles son los mayores retos logísticos y operativos y cuáles las ventajas y desventajas de estos desarrollos de uso mixto?

A.M.: Es importante que, aunque el plan general incluya todos los aspectos de la urbanización, el diseño conceptual de las atracciones sea casi un proyecto aparte. Grupos de diseño con experiencia en parques temáticos, parques acuáticos y centros de ocio diseñan nuestras atracciones, como ya he dicho. Aunque las atracciones pueden ayudar a la venta y determinación de precios de las viviendas, tenemos que considerar un mercado mucho más amplio, por lo que las viviendas ni siquiera entran en el debate inicial de viabilidad del proyecto. El sector residencial puede y debe contribuir a la financiación de las atracciones, y las atracciones pueden ayudar a la venta y determinación de precios del sector residencial, como ya se ha dicho. Además, lo más importante es la zonificación y los requisitos de la dirección gubernamental.

A.L.: En un mundo cada vez más concienciado con el medio ambiente, ¿cómo se integra la sostenibilidad en el funcionamiento de los grandes proyectos de ocio y turismo?

A.M.: La sostenibilidad parece ser una palabra de moda y es algo que hay que tener en cuenta en el diseño esquemático. He visto algunos parques en el mundo que hacen un trabajo increíble en ese campo; sobre todo Waterbom, en Bali. La mayor parte del trabajo que he realizado se centra en el reciclaje, desde el típico reciclaje de basura hasta el reciclaje de agua en el paisajismo, especialmente para parques acuáticos. Y veo futuro en el uso de la energía solar.

A.L.: La industria del ocio, el entretenimiento y el turismo se ha enfrentado a importantes retos, como la pandemia. ¿Cómo gestionan las situaciones críticas en sus proyectos y qué estrategias aplican para garantizar la resiliencia operativa?

A.M.: La reapertura tras la pandemia fue interesante para mí, ya que estaba en China con el Atlantis Sanya Resort. Fuimos de las primeras atracciones en reabrir a nivel mundial, así que no había otras que nos sirvieran de referencia, de hecho nuestro éxito se utilizó como referencia. El acuario fue el primero en abrir, lo que tenía mucho sentido, ya que durante el cierre no dejamos de tener un alto coste operativo con el mantenimiento y el cuidado de los peces, que estaba en su mayoría a cargo de nuestro equipo; un alto porcentaje de ese equipo tuvo que trabajar durante el cierre, así que para reabrir la atracción sólo tuvimos que traer a un mínimo de personal de operaciones.

El parque acuático fue una historia muy diferente, ya que nuestro objetivo al reabrir todas las atracciones fue obtener beneficios. Pero lo conseguimos, tanto en el acuario como en el parque acuático. En el caso del parque acuático, buscamos un horario de apertura estratégico y la rotación de las atracciones para reducir los costes de personal y servicios. Llevamos a cabo este plan durante unos tres meses, con lo que garantizamos la satisfacción de los clientes y un estricto control de los costes de explotación. En cuanto a la posible propagación de la COVID-19 y los procedimientos de higiene, colaboramos estrechamente con el Gobierno y seguimos todas las normativas establecidas para garantizar un funcionamiento seguro.

A.L.: Basándose en su amplia experiencia, ¿cómo ve el futuro del desarrollo de los parques temáticos?

A.M.: La industria se encuentra en una gran expansión global, especialmente en Oriente Medio, y en Arabia Saudita, aunque el éxito allí aún está por ver. En China vemos el futuro en las atracciones de PI y los destinos turísticos. Creemos que el mercado se fortalece con las PI; nuestra investigación muestra que hay un fuerte potencial de crecimiento en ese área. Sea cual sea la dirección que se tome, siempre habrá que investigar correctamente y seguir las directrices de diseño antes mencionadas. Creo que es importante que entendamos por qué los proyectos tienen éxito o fracasan, para asegurarnos de seguir las directrices correctas y no cometer los mismos errores que han cometido los proyectos que no han tenido éxito.