Amusement Logic: ¿Qué le llevó al sector del ocio?

Greg Pearn: Recuerdo que mis padres nos llevaban a mi hermano y a mí, desde muy pequeños, a Alton Towers, un incipiente parque temático situado a una hora de nuestra casa en el Reino Unido. Era 1980. Yo tenía 6 años y la montaña rusa Corkscrew (de Vekoma) era la nueva atracción imprescindible. Subí a ella y me cautivó al instante. A partir de ese momento, la visita a Alton Towers fue anual y, a medida que crecía, cada vez más frecuente. Supe que mi carrera, de una forma u otra, iba a desarrollarse en el negocio de la diversión. Más tarde colaboré con Blackpool Pleasure Beach y su organización de entusiastas. Gracias a que conocía bien al equipo de Pleasure Beach, un día, de repente, una antigua empleada me llamó y me preguntó si quería trabajar con ella en el Blue Planet Aquarium. Ese fue mi primer paso y, desde entonces, no he vuelto la vista atrás.

A.L.: Su primer trabajo en el sector fue en el Departamento de Marketing de Deep Sea Leisure, sociedad propietaria de Blue Planet Aquarium y Deep Sea World. ¿Cómo funcionaban estos recintos y cómo consiguió un crecimiento del 18% en el número de visitantes y del 20% en los ingresos?

G.P.: En aquel momento, Blue Planet era el mayor acuario del Reino Unido y una nueva inversión para Deep Sea Leisure, que había abierto un año antes de mi incorporación. El negocio tenía dificultades para cumplir las previsiones por varios motivos, uno de los cuales era su escasa notoriedad en la competitiva (y abarrotada) zona de captación primaria del noroeste del Reino Unido. El crecimiento se atribuyó a un cambio de imagen de la instalación, que se reposicionó como una atracción familiar de categoría mundial, con varias ventajas competitivas, incluida la mayor colección de tiburones de Europa. A esto se sumó un enfoque centrado en la asociación con agentes de viajes y de excursiones, el aumento del segmento de grupos y la alineación de precios. Fue un trabajo en equipo, y yo diría que mi contribución consistió en centrarme en el producto (en sus aspectos positivos), reforzar la experiencia general de los clientes e introducir ideas para mejorar, tanto interna como externamente, los puntos de contacto con el consumidor. Antes de mi incorporación, el equipo se ocupaba en luchar contra un presupuesto poco realista y unos gastos excesivos previos a la apertura, que a menudo asfixian los recursos para una remodelación.

A.L.: Se incorporó después como director de marketing a un centro de divulgación científica, conocido como Techniquest Glyndwr (TQG), y alcanzó el puesto de director general. ¿Qué tipo de atracción era y cómo evolucionó su carrera allí?

G.P.: TQG era una atracción familiar con un enfoque educativo, diseñada para enriquecer los conocimientos de los niños sobre ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas, a través de exposiciones prácticas, espectáculos científicos en directo y sesiones educativas alineadas con el plan de estudios nacional de Inglaterra y Gales. La atracción se debía a una asociación entre el Gobierno de la Asamblea de Gales, Techniquest Cardiff y la Universidad Glyndwr de Wrexham. Trabajar en la empresa desde la preapertura, en el equipo (pequeño y práctico) que se encargaba de la imagen de marca, el marketing y todos los materiales impresos y digitales, y llegar a la dirección general de la empresa, con su estrategia y las políticas de asociación relacionadas con su financiación pública, fue un aprendizaje fantástico. Me permitió conocer grandes organizaciones, nuevas ideas y personas clave que llevaron mis habilidades un paso más allá.

A.L.: Después pasó a formar parte de Merlin Entertainments como director de operaciones, primero en Sea Life Aquarium, más tarde en Madame Tussauds y finalmente en Blackpool Tower. ¿Cómo se produjo el cambio de marketing a operaciones?

G.P.: Me buscaron para un puesto directivo en el nuevo Legoland Discovery Centre de Manchester.  Como era de esperar, Merlin colocó a un equipo interno (principalmente de Alton Towers) en esa nueva apertura, pero me ofreció 3 oportunidades dentro del grupo: puestos de director general en 2 de sus atracciones SEA LIFE y un puesto de director de operaciones en SEA LIFE Blackpool (irónicamente, recibí la llamada sobre la oportunidad de SEA LIFE Blackpool mientras estaba en la nueva atracción SEA LIFE, en Alton Towers).

Al conocer bien Blackpool y adelantarme al contrato de explotación de Merlin para las atracciones Leisure Parc (Blackpool Tower, Louis Tussauds, Golden Mile Centre), que pronto iban a ser adquiridas por el ayuntamiento local, elegí Blackpool. Pasé varios años trabajando en el grupo de atracciones Midway, desde las operaciones en SEA LIFE y Madame Tussauds hasta jefe de operaciones en la Blackpool Tower. Además, trabajé para Merlin Entertainments en varios proyectos clave, como la reubicación de un Legoland Discovery Centre en Duisburgo (Alemania) y la implantación piloto de un nuevo sistema de venta de entradas en todo el grupo.

A.L.: ¿Cómo fue trabajar en un lugar mítico como el Madame Tussauds (MT) y cuáles son los entresijos de su funcionamiento?

G.P.: ¡Fue divertido! Sinceramente, hasta que no trabajé en un MT no entendí por qué los visitantes pagaban un precio tan alto por ver estáticas figuras de cera de famosos. Pero una vez inmerso en la atracción y la marca, disfruté muchísimo y trabajé con el equipo para continuar su transformación con nuevos interactivos, nuevos decorados y nuevas experiencias generadoras de ingresos. Mejoramos los indicadores clave de rendimiento de la filial de MT en Blackpool hasta convertirla en una de las mejores atracciones del Grupo Merlin, con una puntuación de satisfacción de los visitantes superior a la del buque insignia de MT en Londres. MT Blackpool era (y sigue siendo) una atracción de gran éxito, con unos costes de explotación relativamente bajos y un fuerte margen de beneficios, alimentada por la obsesión del Reino Unido con el mundo de los famosos.

El MT de Blackpool era único para Merlin, ya que se trataba de una transformación del museo de cera Louis Tussauds Blackpool, ya existente. El cambio de imagen supuso la sustitución de la mayoría de las figuras de cera y su incorporación a decorados interactivos y accesibles que permitían a los visitantes acercarse a sus estrellas favoritas. La remodelación supuso el cierre de la «cámara de los horrores» original, que daba bastante miedo. Permaneció intacta en el sótano de la instalación, sólo accesible para los empleados. También se eliminó una exposición dedicada a la anatomía humana. Durante los años de Louis Tussaud, esa fue una parte muy popular de la experiencia, pero se consideró que no era propio de la marca MT tener figuras de cera de genitales masculinos y femeninos. Así que ¡tuvo que desaparecer!

A.L.: ¿Qué tipo de atracción es Blackpool Tower?

G.P.: Blackpool Tower es un complejo victoriano de ocio de 129 años de antigüedad, que se distribuye en 7 plantas, con una magnífica mezcla de atracciones y experiencias. Estas van desde la torre de observación de 150 metros de altura (The Blackpool Tower Eye) hasta el hermoso Tower Ballroom y el Tower Circus. También hay un Tower Dungeon (de la marca Merlin’s Dungeon) que sustituyó al que fue el primer acuario público del Reino Unido. Hay otras atracciones más pequeñas, restaurantes y locales comerciales dentro del complejo. En esencia, el complejo tiene cosas para todos los gustos, aunque mi atracción favorita fue el Blackpool Tower Circus. Se trata de uno de los circos más antiguos en funcionamiento y uno de los pocos que cuentan, para un final de función espectacular, con un escenario sumergible que llena la pista con miles de litros de agua.

Dirigir el Circo fue uno de los momentos culminantes de mi carrera. Solía pasar el descanso del espectáculo en el quiosco para ayudar a los equipos de atención al público, no solo para maximizar las ventas, sino sobre todo para disfrutar de los increíbles comentarios que recibíamos tras cada actuación de los clientes. Era una auténtica inyección de motivación y un recordatorio de por qué hacemos las cosas: por ofrecer experiencias únicas. Sin embargo, la gestión del Tower Circus no siempre fue coser y cantar.  Merlin Entertainments, que se había hecho recientemente con el contrato de gestión de Blackpool Tower, no entendía el circo ni el papel que desempeñaba en el complejo. Tampoco le gustaba el riesgo que suponían los acróbatas y los equilibristas. No era una de las «marcas» de Merlin e hicieron ruido para cerrarlo. Me complace decir que nos opusimos y les explicamos la importancia del espectáculo, y me alegro de que siga prosperando.  Durante el primer año en que dirigí el Circo, lo convertimos en una atracción rentable y, desde entonces, no se ha cuestionado su importancia.

A.L.: Después viajó a Dubai primero y a Malasia después, para finalmente formar parte de Resorts World Genting. ¿Cuál es la diferencia entre el mercado de Dubai y el de Malasia?

G.P.: La demografía de Dubai es más diversa que la de Malasia, con una mayor mezcla internacional, lo cual es comprensible ya que la población emiratí representaba alrededor del 14% de la población total de los Emiratos Árabes Unidos.

La demografía de Genting es predominantemente malaya, en torno al 70% antes de la pandemia, seguida de la población procedente de Singapur, con un 10%; el resto procede del sudeste asiático, China y el resto del mundo. Dentro de la mezcla malaya, hay una división entre malayos y chinos malayos, de los cuales los últimos serían los consumidores de juegos de azar. El 95% de los ingresos de Resorts World Genting (RWG) procedía de las operaciones de juego, a pesar de que el ocio y la hostelería contribuyó significativamente con un 5%.  ¡Pero el juego tuvo mucho protagonismo!

A.L.: ¿Qué es Resorts World Genting, cuáles son sus activos y qué ofrecen a los visitantes?

G.P.: RWG es un complejo de juego integrado, una mini ciudad situada a 2.000 metros de altura, en la cima de una montaña, a una hora en coche de Kuala Lumpur, la capital de Malasia. El complejo está enclavado en una impresionante selva tropical de 250 millones de años de antigüedad y, en los días despejados, las vistas son impresionantes.

En 2019 recibimos a 29 millones de huéspedes. Solo nuestro teleférico transportó algo menos de 9 millones de huéspedes, con un margen de beneficio del 85%. Un gran negocio. En la cima de la montaña hay más de 10.500 llaves con una ocupación media durante todo el año del 97%, incluido el hotel más grande del mundo, First World. El complejo cuenta con una amplia oferta de juegos, comercios, restaurantes, entretenimiento, atracciones y hostelería. Es una propuesta única que hay que experimentar para creerla. También cuenta con un centro comercial de 150 tiendas, un campo de golf de 18 hoyos con su propio hotel, más de 5.600 hectáreas de selva tropical, una gran cantidad de infraestructuras de apoyo a las operaciones diarias y más de 14.000 empleados que viven y trabajan en la propiedad. No había semana en la que no me sorprendiera el tamaño y la escala de las operaciones, especialmente durante las principales actividades, con una afluencia diaria de 150.000 personas.

A.L.: En apenas un año y medio pasó del puesto de asistente del vicepresidente de Resorts World Genting al de vicepresidente de parques temáticos. ¿Cómo fue eso?

G.P.: Creé un equipo que ofrecía resultados. Me incorporé a la empresa en un momento crucial para la división de parques temáticos. Estábamos rediseñando el parque temático cubierto Skytropolis (con más de 20 atracciones en el interior), mientras afrontábamos algunos retos con el parque temático al aire libre 20th Century Fox World, además de la apertura de nuevas atracciones como The VOID Hyper VR y SKY VR, así como la ampliación de los activos existentes para mejorar la experiencia de los huéspedes y los ingresos. Fue una época muy ajetreada en la que se realizaron importantes inversiones de capital para mejorar el complejo en general. Me apasionaba el producto y el desarrollo de un equipo para ofrecer las mejores experiencias, con los más altos estándares operativos y de seguridad. En última instancia, fui recompensado por superar las expectativas. Fue un gran momento para estar en la montaña e increíblemente gratificante para mí en el aspecto personal.

En febrero de 2022 inauguramos Genting SkyWorlds: ¡un proyecto de parque temático bien documentado respecto al que algunos especularon que nunca abriría! Con una inversión de casi 1.000 millones de dólares, algunos de los cuales, en mi opinión, no se gastaron tan sabiamente (¡esto daría para otra entrevista!), el equipo y yo logramos grandes cosas. Dimos la vuelta a un proyecto mal gestionado, conseguimos que Disney se pusiera de nuestra parte (y superara sus expectativas) y abrimos el parque. Pero no sólo afrontamos retos contractuales o de asociación, sino también una pandemia mundial que afectó a Malasia con especial dureza. Me enorgullece decir que conseguimos un producto seguro y de categoría mundial, conforme a las normas internacionales. A pesar de que la apertura no fue la que yo había planeado (con el 75% de disponibilidad de las atracciones debido a retrasos en el proyecto), desafiamos las probabilidades y dimos la vuelta a un proyecto problemático para convertirlo en un negocio que a largo plazo tendrá éxito si nos centramos en las normas y los detalles que teníamos en el momento de su apertura. Es un gran parque que tiene el potencial, con el liderazgo adecuado, de rivalizar con Universal Studios Singapore.

A.L.: Ahora se ha tomado un descanso para estudiar un Máster en Administración Hotelera. Podría explicarnos por qué decidió hacerlo?

G.P.: Nunca he sido muy de estudios, sino más bien soñador, así que decidí tomarme un tiempo y centrarme en reflejar mi experiencia profesional a través de un certificado formal de reconocimiento. Después de la pandemia, también quería recuperar dos años de viajes perdidos, y me complace decir que lo he conseguido. El momento era oportuno. En junio de 2022 tuve la suerte de conseguir una nueva oportunidad en un parque temático, con fecha de inicio provisional en 2023, así que todo salió a pedir de boca. No me arrepiento.

A.L.: ¿Cómo ve el futuro de la industria del ocio en general y el de los parques temáticos en particular?

G.P.: Los parques temáticos están aquí para quedarse. Los consumidores quieren experiencias reales y tangibles que puedan compartir emocionalmente con sus amigos y seres queridos, así como en redes sociales a través de multitud de plataformas que ofrecen reconocimiento instantáneo y derecho a presumir.

La tecnología desempeñará un papel cada vez más importante en la experiencia, desde los tradicionales puntos de contacto de compra hasta el aprovechamiento de experiencias mejoradas con colas virtuales, fotografía, interactividad, fidelización y eficiencias comerciales. Cada vez más parques se convertirán en complejos turísticos con llaves añadidas y múltiples puertas. La propiedad intelectual de los videojuegos eclipsará a las franquicias cinematográficas y los eventos de temporada superarán a las operaciones «diarias» regulares.

Sigue siendo un momento increíblemente emocionante para pertenecer a la industria, ya que los parques continúan evolucionando y las nuevas experiencias empujan los límites junto con las tecnologías móviles emergentes que, si se aprovechan bien, desempeñarán un papel importante mejorando y complementando la experiencia en general.

¡Por estas razones y muchas más, no me gustaría trabajar en ningún otro sector!