Don William Rodríguez López, ministro de Turismo de Costa Rica, acumula una extensa trayectoria en el sector público —en instituciones bancarias estatales y en el Instituto Costarricense de Turismo—, como, previamente, en el sector privado —hostelería, aerolíneas y publicidad—. En esta entrevista, el señor Rodríguez desgrana los grandes cambios en la estrategia turística de Costa Rica, la apuesta por la inversión en infraestructuras y la conectividad aérea, o la firme defensa de un turismo de calidad frente a la masificación. Con el acento en el turismo regenerativo y una clara orientación hacia segmentos de alto valor, el ministro reafirma el compromiso de Costa Rica con la sostenibilidad y el desarrollo equilibrado.

Amusement Logic: Con una amplia trayectoria, primero como gerente en United Airlines, luego en la dirección de hoteles y más recientemente como consultor y director general en Rod-Mann Corp., ¿cómo llegó al sector público y a liderar como ministro el turismo de Costa Rica?

William Rodríguez López: En realidad, mi primer trabajo en Costa Rica fue en el sector hotelero. Emigré a Australia, donde también estuve en el sector hotelero, y después, cuando regresé a Costa Rica, trabajé en el Instituto Costarricense de Turismo (ICT). Allí estuve durante 10 años y terminé como jefe del departamento de mercadeo. Luego regresé al sector privado, al sector de aerolíneas. En ese momento Costa Rica tenía su propia aerolínea, algo que ya no es muy normal en países pequeños. Estuve durante 6 años con LACSA, así se llamaba la empresa. Después di un salto al mundo de las agencias de publicidad, precisamente a la agencia que llevaba las cuentas de LACSA y del ICT.

Y mejor no sigo con la trayectoria, pero en respuesta a su pregunta específica, en realidad yo ya había trabajado en el sector público y, después, ya un poco más adelante, fui miembro de juntas directivas de instituciones del sector público, concretamente en el ámbito bancario. Usted sabe que en Costa Rica tenemos banca nacionalizada, con bancos del Estado; pues fui miembro de juntas directivas del Estado. Así que, para nada me es extraño el sector público.

A.L.: En la ITB Berlín 2026, se presentó la nueva campaña turística de Costa Rica «Empieza a Vivir», para el mercado europeo. ¿Qué representa este cambio estratégico para promocionar el país?

W.R.L.: Yo diría que ese gran cambio estratégico no es el único, sino que son tres. El primero es que vamos a dejar de hacer esfuerzos individuales por cada uno de los 6 países de Europa a los que estamos orientados para atraer turismo: Alemania, Francia, Reino Unido, España, Países Bajos y Suiza. De estrategias de comunicación individuales, vamos a pasar a una estrategia única para los 6 países, con ese leitmotiv de que somos un país para reconectar. Mediante una investigación hecha por una empresa española llamada Too Much, determinamos que así es como nos ven en Europa: un lugar del que la gente sale rejuvenecida.

El segundo gran cambio es que, si bien no haremos estrategias de comunicación por país, sí haremos activaciones en cada uno. Por ejemplo, el año pasado hicimos una activación en Madrid, con un oso perezoso que simulaba surfear en un lugar de Costa Rica.

Y el tercer gran cambio es que definimos 4 públicos objetivos muy específicos, grupos de personas que tienen la posibilidad de venir y disfrutar del valor que tiene Costa Rica: una sociedad valiosa porque respeta el medioambiente y tiene una serie de atributos que hacen que ustedes los europeos nos vean así. Los cuatro grupos son: personas seniors que ya no tienen problemas de tiempo para viajar en cualquier momento del año; personas enfocadas en la aventura, que es uno de nuestros distintivos; personas que desean reiniciarse —porque hemos visto que tanto en Europa como en Estados Unidos y Canadá la gente vive muy metida en el trabajo y necesita reconectar con su yo interior—; y, finalmente, los «lunamieleros», personas que quieren pasar su luna de miel en un lugar totalmente diferente a su entorno habitual.

A.L.: Usted se ha referido a la necesidad de «innovar» y dirigirse a «nuevos nichos turísticos». Más allá de la campaña en Europa, ¿a qué mercados emergentes y tipos de turismo se orienta su administración para diversificar la llegada de visitantes?

W.R.L.: Nuestro principal mercado, sin lugar a dudas, es Estados Unidos, de donde nos llega alrededor del 60% de los turistas que vienen a Costa Rica. El segundo gran mercado es Canadá, con entre el 12 y el 13%, un mercado en el que hemos crecido muchísimo en los últimos tiempos. El tercer gran mercado es México. Después, siguen los mercados europeos. Básicamente, el cuarto gran mercado es Alemania, el quinto es Francia, el sexto es Gran Bretaña. Y en este año ha dado un gran salto un mercado que para nosotros era importante, pero no al nivel que lo vemos hoy, que es el mercado argentino. En octavo lugar se encuentra España, donde trabajamos siempre con Iberia e Iberojet, las dos líneas aéreas que vienen a Costa Rica de manera directa. Hacemos muchos esfuerzos y terminamos el año 2025 con una tendencia muy positiva, que se ha reafirmado en los dos primeros meses de este año, y estoy seguro de que marzo dará los mismos números.

Tradicionalmente, nuestro mercado más importante en Europa fue el español, pero después de la pandemia hubo cambios importantes: los mercados de Alemania y Francia tomaron mucho auge. En ese sentido, obviamente, nos interesa muchísimo que España siga siendo uno de nuestros mercados principales y estamos enfocados sin lugar a dudas en que suba en ese ranking.

A.L.: Infraestructura y conectividad son claves para la experiencia de los viajeros y turistas. ¿Qué iniciativas priorizan para mejorar estos aspectos?

W.R.L.: Para nosotros el tema de la conectividad aérea es fundamental. Le dedicamos mucho tiempo y esfuerzo cada vez que vamos a Europa, unas 5 o 6 veces al año, reuniéndonos con líneas aéreas, tanto las que ya vuelan a Costa Rica para tratar de que incrementen sus vuelos, como con otras que todavía no lo hacen de manera directa.

Ahora estamos enfocados en el mercado portugués. En estos momentos lo servimos vía Madrid, pero no es lo ideal, porque la gente busca subirse en su punto de residencia y bajarse en el destino; las conexiones no son lo más deseable. También tenemos el foco puesto en Escandinavia, porque los países escandinavos aprecian mucho el tipo de producto que ofrecemos. Hemos estado en conversaciones desde hace algún tiempo con Scandinavian Airlines System.

También hemos hablado bastante en detalle con la aerolínea italiana ITA, porque Italia es el país de Europa, no servido directamente desde su origen, que más turistas aporta a Costa Rica, después de los 6 que mencioné; es el séptimo en Europa. Estamos convencidos de que ese debería ser nuestro próximo mercado. Por otra parte, tradicionalmente, el mercado israelí ha sido muy interesante para nosotros y hemos mantenido conversaciones también, aunque obviamente hay interrupciones por la situación en la región. Y en estos momentos estamos en negociación con aerolíneas argentinas, porque no tenemos vuelos sin escalas desde Argentina a San José. La distancia es similar a la de Madrid: unas 9 horas. Estamos en conversaciones con Aerolíneas Argentinas y con Avianca para tratar de tener un vuelo sin escalas. En estos momentos tenemos vuelos directos, que hacen una parada en Ecuador: los pasajeros que vienen a Costa Rica no se bajan del avión, solo quienes se dirigen a Ecuador, y el vuelo continúa. Eso es diferente a los vuelos de conexión, donde hay que descender y volver a subirse.

En cuanto a infraestructura, nuestros principales objetivos están en dos áreas. Primero, ampliar los servicios en los dos aeropuertos internacionales más grandes: el aeropuerto Juan Santamaría, en Alajuela, y el aeropuerto Daniel Oduber, en Guanacaste. No queremos que ni la primera ni la última experiencia de quienes nos visitan sean malas. En mayo, si Dios quiere, inauguramos la ampliación del Juan Santamaría, incrementando las áreas de mostradores, migración y aduanas. En Liberia, Guanacaste, estamos enfocados en la operación de aviones: rampas y puentes de abordaje. Queremos pasar de 6 a 10 puentes de abordaje y ampliar la rampa del aeropuerto con 20.000 m2 más. Liberia es donde se han asentado hoteles de lujo y ultra lujo como Waldorf Astoria, Ritz Carlton, Four Seasons y próximamente Saint Regis, y su clientela viene con aviones privados, por lo que debemos proveerles de espacio.

Además, estamos en procesos iniciales de pre ingeniería para construir dos nuevos aeropuertos en el Pacífico sur y ampliar el aeropuerto internacional de Limón, en el Caribe, que actualmente tiene bastantes limitaciones. También reforzamos vías terrestres que sirven a lugares turísticos y que por falta de mantenimiento durante muchos años no se habían mejorado: puentes y carreteras que ya empiezan a mostrar mejoras.

A.L.: Precisamente, la llegada de nuevas cadenas hoteleras de lujo, es una realidad. ¿Cómo equilibra su ministerio la promoción de estas inversiones de alto nivel con el apoyo al pequeño y mediano empresario turístico, que es la base de la oferta en muchas comunidades rurales?

W.R.L.: Partamos de un punto importantísimo: el segmento de mayor crecimiento en el mundo, no solo en Costa Rica, es el de lujo y el de ultra lujo. Algunos teóricos dicen que, después de la pandemia, mucha gente decidió que no le volvería a agarrar otra con el dinero en el banco, sino que lo iba a disfrutar. Y eso ha generado una explosión en ese sentido.

Cuando atraemos este tipo de inversiones, tratamos de lograr dos cosas. La primera es que los inversionistas entiendan nuestra idiosincrasia: nos interesa un turismo que no venga con sentido de explotación, sino con el sentido de apreciar lo que el país ofrece. Eso no es muy difícil, porque hoteles como Four Seasons, Ritz Carlton o el próximo Saint Regis, con tarifas de $2.000 o $3.000 por noche, están enfocados en la calidad del servicio más que en la masificación.

El segundo aspecto, más complicado, es que se forme una cadena de proveedores locales para ese tipo de hoteles. Necesitan productos como vegetales frescos y una serie de servicios adicionales que no siempre es fácil encontrar. Hemos visto que, por la dificultad de acceder a esos productos o servicios, a veces se canibalizan entre hoteles de la misma zona, que por pagar 1 dólar más, provocan que un proveedor deje de proveer a otro hotel. Ahí está nuestra principal tarea: lograr que estas inversiones se integren adecuadamente con el tejido local.

Hay un tercer elemento clave: la mano de obra. Estos hoteles necesitan que, desde su apertura, el personal esté preparado para dar el servicio que exigen. Como son cadenas, capacitan según sus estándares, pero necesitan una base de personal conocedor del sector turístico y de cómo lo trabajamos en Costa Rica. Por eso trabajamos con dos instituciones estatales. Por un lado, el Instituto Nacional de Aprendizaje, con el que ofrecemos cursos básicos: coctelería, manejo de inglés, entre otros. Por otro lado, el Ministerio de Trabajo, con un programa específico para idiomas que ya no solo abarca el inglés, sino otros. Además, el Instituto Costarricense de Turismo tiene su propio programa de capacitación, con 314 cursos en línea y presenciales sobre servicio al cliente y aspectos operativos en hotelería.

Entre las tres instituciones hacemos un esfuerzo importante. Pero como siempre digo, en capacitación hay dos extremos: que exista la oferta formativa, pero también que haya interés por parte de las personas en capacitarse. En áreas remotas, alejadas del centro del país, no siempre se logra, porque las madres son jefas de hogar que al llegar a casa tienen otras responsabilidades, o porque la conectividad a Internet no es la mejor y, aunque los cursos estén en línea, no siempre es fácil acceder. Sabemos que existen esas limitaciones, pero eso no nos detiene para intentarlo.

A.L.: Costa Rica es un referente mundial en turismo sostenible. ¿Cómo se mantiene ese liderazgo ante destinos emergentes que también apuestan por la sostenibilidad?

W.R.L.: Si hay algo que ha caracterizado mi comunicación desde que estoy en este puesto, hace casi 4 años, es que nosotros no queremos cantidad, queremos calidad. Soy enfático en eso: no queremos ser un destino masivo. No queremos lo que lamentablemente se ha visto en algunos lugares de España, donde la población dice «no más turistas». Eso sería una contradicción para nosotros, porque nuestra materia prima es precisamente la naturaleza. Si traemos gente indiscriminadamente, vamos a afectar esa naturaleza que es nuestro principal recurso. Más del 25% del territorio nacional está bajo alguna figura de protección: parque nacional, reserva biológica, etcétera. Eso no es solo una estrategia comercial, es algo que verdaderamente queremos. A veces chocamos con el sector privado, que siempre quiere más y más gente, pero no vamos hacia ahí.

Estamos muy reconocidos en sostenibilidad y resiliencia, y ahora hablamos de un término más avanzado: turismo regenerativo. No se trata solo de dejar los lugares como los encontramos, sino de dejarlos mejor de cómo los encontramos. La ONU Turismo nos ha reconocido y somos el país que preside su Comisión de Turismo y Sostenibilidad. Eso nos da un posicionamiento que apreciamos mucho y que tratamos de que nos beneficie, no solo para que nos vean como un destino sostenible, sino como un destino referente. Quiero decir con eso que podemos aportar a la humanidad y a otros países lo que estamos haciendo.

¿Qué tenemos que hacer para mantener ese liderazgo? Escoger los públicos a los que nos dirigimos. Voy a decirlo de forma directa, quizá no políticamente correcta: nosotros no le hablamos a personas de clase media para abajo. En nuestra comunicación estratégica nos dirigimos a gente de clase media alta y clase alta. Personas con educación, con un nivel de ingresos importante, que pueden quedarse en el país. Dicho sea de paso, los europeos se quedan en Costa Rica un promedio de 17 días, una de las estancias más largas del mundo en un territorio tan pequeño.

Déjeme darle un dato más interesante: de cada 10 personas que nos visitan por motivos turísticos, 6 repiten la visita. Y de esos 6, 3 la repite 7 veces o más. Eso significa que tenemos que ser creativos, pensar de forma innovadora para que esas personas que nos visitan recurrentemente tengan siempre algo nuevo que ver. Por eso, nuestro compromiso es explotar —en el buen sentido de la palabra— las regiones del Pacífico sur y del Caribe de una forma más amplia, para que todo el país se beneficie de las ventajas del turismo.

A.L.: Cuando no ejerce como ministro, ¿qué tipo de viajero es? ¿Busca aventura, desconexión total o más bien aprovecha para conocer modelos turísticos que luego pueda aplicar en Costa Rica?

W.R.L.: Tal vez por un tema ya de edad, yo no soy del tipo de aventura. Tengo un problema realmente: cuando voy a un país, me pongo a analizar el tipo de turismo que tiene, y eso no debería hacerlo. Debería ir con la intención de disfrutar, no de hacer de consultor.

El año antepasado fui de vacaciones con mi familia a un lugar de Asia que está muy de moda. Lo primero que dije al segundo día, a mi esposa y a mi hijo, fue que ese no era el país que a mí me gustaba. Había cantidad de gente; para entrar a un templo o a cualquier lugar, había que hacer filas de dos horas o más. Yo voy a un lugar de relax, de tranquilidad, donde pueda hacer lo que, probablemente, no puedo hacer mucho en estos momentos: hablar tranquilamente, leer un libro. Cosas que a estas alturas de la vida se disfrutan mucho más.

Desde luego que a veces mi hijo me empuja a hacer algunas actividades de aventura, y todavía me la juego. Pero no es mi fuerte como turista, digámoslo así.

A.L.: Muy bien, hasta aquí hemos llegado con nuestras preguntas. Si quiere usted añadir algún comentario más…

W.R.L.: Déjeme hacer un par de comentarios adicionales que desde mi punto de vista son importantes. Permítame ser un poco más amplio, aunque sea reiterativo: nosotros no apostamos por la cantidad, apostamos por la calidad. Personas que vengan, disfruten y dejen más divisas al país. Estamos claros del camino que tenemos que seguir.

Por eso nuestros principales competidores no están en Latinoamérica. Respetando lo que hagan todos nuestros vecinos, nuestros competidores están más en países como Indonesia, Tailandia, Maldivas o Seychelles, que tienen productos muy similares al nuestro. Y cuesta que a veces nuestros propios compatriotas lo entiendan.

En segundo lugar, quisiera reiterar que algo estamos haciendo bien, porque con esa orientación de preservar de la mejor forma nuestros recursos naturales y culturales, estamos atrayendo un tipo de turismo: celebridades que nos escogen como su destino, desde el ámbito deportivo hasta el cinematográfico. Creo que eso habla por sí solo, pero además tiene un mensaje adicional: demuestra que somos un país seguro. Estas personas no van a venir a un destino donde no se sientan seguras, y muchas de ellas se mezclan con las poblaciones locales y les encanta tener ese tipo de contacto. Son aspectos a resaltar que, aunque no siempre es fácil decirlo en comunicación, mandan un mensaje subliminal que ha sido bien recibido por nuestros mercados.