Acompañadnos en el recorrido vital de este profesional en la gestión de ocio. Empezó como director de operaciones en uno de los centros de entretenimiento de Neverland, por aquel entonces la mayor compañía de ocio de Argentina. Amplió ese puesto hasta la escala regional, pero las vicisitudes históricas lo llevaron a España, y después a Finlandia, y después a Nueva York, y después a Dubái… O lo que es lo mismo, trabajó para Aspro Parks, para Zamperla, para Parques Reunidos… Y ahora trabaja para Dubai Holdings. Seguid su relato con todo el detalle con el que lo cuenta en esta entrevista.

Amusement Logic: Su carrera en ocio y turismo comienza en Neverland Argentina, al mismo tiempo que realizaba sus estudios de Dirección de Empresas. ¿Había decidido de antemano dedicarse a este sector?

Pablo Moragrega Barron: Fue por pura casualidad. Tenía que trabajar mientras estudiaba; me había casado. Tuve a mi primer hijo a los 20 y el segundo a los 22. Entonces, conseguí un trabajo en Neverland, que por aquel entonces contaba con 18 centros de entretenimiento, donde trabajé como encargado de uno de ellos, en Córdoba, durante algo más de 2 años. Después abrí otro en Buenos Aires y al final terminé por llevar la dirección de operaciones regional, por mi perfil de contable, que incluía auditorías en cada uno de los locales. En ese tiempo, en dos años hice 350 vuelos, unos cuatro por semana. Para aquella edad estaba bien, tenía 25 años, aunque ahora no quisiera repetir, no quiero vivir en un avión.

A.L.: Del control financiero y operativo regional de Neverland Argentina, pasó a ocupar la posición de director general de la firma en España. ¿Cómo se dio este cambio?

P.M.B.: Cuando llegó el «corralito» a Argentina, la compañía decidió internacionalizarse y me ofreció abrir una filial en España. Por supuesto, acepté, me trasladé y estuve otros 5 años al servicio de la filial de Neverland. Abrí tres centros de entretenimiento más, siempre con la idea de aprovechar el tirón de público de los centros comerciales. La primera unidad de negocio que abrimos fue en Madrid Xanadú, en el 2004, en aquel momento el centro comercial más grande de Europa, con la primera pista de esquí cubierta. Los comienzos no fueron fáciles, y además yo no tenía experiencia en expansión, por lo que fue todo un desafío. Pero como venía de Argentina, donde la realidad es vertiginosa, digamos que ya estaba curado en salud. Aquí el terreno era mucho más tranquilo, en comparación con la hiperinflación, la inseguridad jurídica, etc. Me vine con mi familia a España y aproveché para estudiar. Pero después de 10 años en Neverland, me dije, ¿qué hago acá con un MBA [siglas en inglés para Máster en Administración de Empresas] y sin hablar inglés? Tal que dejé la compañía y me fui un año a Irlanda a hacer un voluntariado para aprender inglés.

A.L.: Pasó posteriormente a ser director de operaciones en el zoo Palmitos Park y el parque acuático Aqualand Maspalomas, en las Palmas de Gran Canaria, dentro del grupo Aspro Parks.

P.M.B.: Sí, luego de 1 año en Irlanda regresé a España, ya que Aspro me contrató como director de operaciones de los dos parques en Canarias. Estuve dos años y medio llevando las operaciones del zoo y el parque acuático en Gran Canaria, cuando Aspro me ofreció trasladarme a Finlandia como director general de un resort que se llama Serena. Serena es un resort de esquí que tiene un parque acuático en exteriores para verano y otro en interiores para invierno, abierto los 365 días del año. También tiene cottages para alojamiento.

A.L.: De Canarias viajó a Finlandia, lo que es un gran cambio. ¿Afecta el clima a la hora de dirigir un parque acuático? ¿Cuáles fueron los retos más importantes que afrontó en Serena Waterpark and Ski Resort?

P.M.B.: Sí, sí. Pasé del verano con 45 °C en Canarias a Finlandia con -40 °C en invierno. O sea, ese salto lo viví en un mismo año. Y bueno, Finlandia es un país muy tranquilo, todo muy estable. Por otro lado, la gente es muy distinta a nosotros.

Mi experiencia en Finlandia fue muy interesante. Era un parque de unos 30 años de antigüedad por lo que, cuando Rusia era la Unión Soviética y no había nada parecido allí, el parque era un destino turístico para la gente de San Petersburgo, que está a 5 o 6 horas en coche de Helsinki. Por eso, hacíamos gran parte del marketing en Rusia, en San Petersburgo. Allí todo el mundo lo conocía. Una vez, en San Petersburgo, me reconocieron como el director general del Serena Waterpark. Me sorprendió. Por otro lado, es interesante porque un parque en un lugar tan frío debe estar muy bien preparado, debe mantener 20 °C dentro mientras hacen -30 o -35 °C fuera. O sea, imaginad la estructura para proteger un parque de 5.000 m2.

A.L.: Después estuvo brevemente en la dirección de operaciones del Luna Park, en Coney Island, Nueva York. ¿Qué le llevó por allí?

P.M.B.: Eso fue cuando me contactó Zamperla. Zamperla es el mayor fabricante de atracciones del mundo. Me contrataron para llevar las operaciones del Luna Park, en Coney Island, en Estados Unidos. Estuve casi 4 años con ellos. El Luna Park es un parque icónico, aparece en varias películas de Hollywood, está emplazado en una zona de Nueva York con muchísima historia y tiene una de las montañas rusas más antiguas del mundo, el Cyclone, en funcionamiento desde 1924.

Lo que fue interesante de la gestión de aquel parque fue ser testigo de la eficiencia, de la eficiencia en la gestión de visitantes por hora. Eso estaba muy bien gestionado. Nunca he visto un parque con tan alta capacidad de visitantes. Y, por supuesto, con altos estándares de seguridad. Es increíble. Además, el parque es un «pay as you go» [o «pago por uso»]. No es un «gated park» [o «parque con entrada»]. Y allí la gente gasta mucho dinero dentro del parque. El americano tiene un nivel de gasto muy alto en comparación con el europeo.

A.L.: Volvió posteriormente a España con Parques Reunidos, concretamente a Madrid, para ocuparse de la apertura de Atlantis Aquarium y Nickelodeon Adventure en el centro comercial Madrid Xanadú.

P.M.B.: Sí, vivía con mi familia en Nueva York, aunque no era fácil para un niño pequeño, por lo que decidimos regresar a Europa. Tal que, al contactar con gente de la industria, logré fichar por Parques Reunidos para llevar la división de indoors [parques cubiertos]. En 2018 nos mudamos a la ciudad más linda de España, Madrid, donde empecé a trabajar para Parques Reunidos en la apertura de Nickelodeon en Xanadú, Nickelodeon en Murcia, Atlantis Aquarium y otros. Hasta que la dirección de la compañía decidió cancelar el proyecto de los indoors.

A.L.: Continuó después en Parques Reunidos, esta vez como director general del Parque Warner y Warner Beach.

P.M.B.: Una vez cancelados los indoors me ofrecen la dirección general del Parque Warner, que es el parque más grande de la compañía, un parque con 2,3 millones de visitantes al año y unos números de primera liga. Recuerdo que abrimos un espectáculo nocturno, lo que nos permitió doblar el volumen de negocio durante los meses de verano por la noche. Entonces llegó el coronavirus. De repente, el sector sufrió el batacazo más grande de la historia y llegaron las reducciones de personal, con lo que me tocó sentarme y reflexionar sobre qué hacer y cuáles serían los siguientes pasos… Entonces, pasé un año haciendo proyectos, trabajando por mi cuenta. Entre ellos, un proyecto en Daca, Bangladesh, otro en Rusia y, finalmente, otro en Punta Cana, República Dominicana.

A.L.: Por último, hace tan solo 2 años, pasó a formar parte del equipo de Dubai Holding como director general de Wild Wadi, The Green Planet, Inside of Burj Al Arab y The Arcade.

P.M.B.: Y así es. Cuando estaba en Punta Cana, me llamaron de Dubai Holding Entertainment. Dubai Holding es la compañía más grande de Dubai, propietaria de cinco subsidiarias: Dubai Holding Asset Management, Investment, Real Estate, Hospitality y Dubai Holding Entertainment (DHE). En realidad, si en Estados Unidos iba a 100 por hora, acabé yendo a 120 por hora en Dubái. DHE es una compañía increíble en la que se marcan objetivos que son un desafío constante. Actualmente llevo el parque acuático más bonito del mundo, Wild Wadi, en la puerta del Burj Al Arab. Yo creo que la ubicación del Wild Wadi no la tiene ningún parque acuático del mundo. Además llevo un zoo indoor, The Green Planet, único en su tipo en el mundo. También el tour «Inside of Burj Al Arab», una visita al Burj y la Royal Suite, además de nuevos proyectos.

A.L.: ¿Qué es lo que más le satisface del modo de trabajar en Dubái?

P.M.B.: A ver, el único desafío de vivir en Dubái es el calor en verano. Aparte de eso, Dubái es un lugar que lo tiene todo. Es espectacular. Es una ciudad que impacta. Un día ves una cosa que no has visto en toda tu vida y a la semana siguiente vas a otro lado y dices «¡No lo puedo creer!», te encuentras con otra cosa que te impacta de la misma manera. Y el nivel de los profesionales que hay aquí es altísimo; están los mejores de todo el mundo. Aquí no viene ningún junior, los profesionales son todos seniors, o sea, quien viene acá tiene un respaldo; vienen de Disney, de Universal… Claro, esto es una vorágine de trabajo que te lleva a tener un nivel que no lo ves en ningún lado. Y encima, los proyectos que hay son muy avanzados, son proyectos de alto nivel. Global Village, por ejemplo, es un parque que abre 6 meses al año y ¡ha recibido esta temporada 10 millones de visitantes! Y el turismo que viene a Dubái demanda consumo, no es un turismo de bajo nivel; porque los pasajes y los hoteles son caros; o sea, para llegar acá necesitas cierto poder adquisitivo. El turista que viene acá es un turista que gasta.