Published On: 27.08.2020|Categories: Artículos|Tags: |

El profesional que os traemos en esta edición lleva toda una vida dedicada al sector de la hostelería y el ocio. Comparte con nosotros la historia de su carrera profesional, sus experiencias como promotor hotelero y su perspectiva del futuro.

Amusement Logic: ¿Cómo empezó todo? ¿Cómo se introdujo en la industria de la hostelería?

Michael Wilkings: Comenzó por accidente. Nací en Londres y mi título universitario era en Economía, así que si hubiera sido inteligente me habría convertido en economista. Pero siempre quise viajar, eso era lo único que llevaba realmente en la sangre… así que después de la universidad conseguí trabajo como jefe de ventas en el Reino Unido para un touroperador español, una compañía llamada Turavia. Teníamos un stand en una feria, The Travel Trade Show en Londres, y yo era la única persona en el stand. Al otro lado de la sala de exposiciones, una compañía tenía una especie de gran escenario de tres niveles, cubierto con cortinas negras, con dos bailarinas en la parte superior y música disco. Pensé, bueno, eso es mucho más interesante que lo que estoy haciendo. Así que fui allí y conocí a uno de los fundadores de la compañía, que se llamaba Juliana’s. Lo que Juliana’s hacía era proporcionar un servicio de club nocturno llave en mano para hoteles como el Four Seasons y el Shangri-La, muchas marcas de hoteles premium. Era una idea muy innovadora en ese momento. Ellos querían expandirse a América del Norte y así terminé mudándome a Nueva York, para establecer su oficina allí. Me convertí en un experto en discotecas de la noche a la mañana y en cuatro años abrimos 46 clubes nocturnos en hoteles de primera clase, todos ellos en los Estados Unidos, Canadá, Brasil, Bermudas y otros lugares.

A.L.: Así que usted ha estado vinculado a ambos aspectos de la industria, la noche y también el día…

M.W: Sí, es cierto. Nunca tuve un plan, las cosas sucedieron y las seguí mientras sucedían. Una de las cosas que observé y aprendí fue que de esos 46 proyectos en los que nos involucramos, casi todos ellos se retrasaron y se excedieron del presupuesto. Entonces conocí a un cliente en Toronto que tenía una compañía que proveía un servicio de diseño y construcción llave en mano. Y él y yo nos asociamos y fundamos una nueva compañía. Pensé que si alguien podía proveer un servicio de diseño y construcción fiable y de alta calidad, que se entregara a tiempo y dentro del presupuesto, no sólo para un club nocturno sino también para todo el interior del hotel, ese servicio tendría mucha demanda. Así que creamos una empresa que hacía eso y tuvo mucho éxito. Al final abrimos una oficina en Toronto, luego otra en Australia, otra en Singapur, y estuvimos muy ocupados a escala internacional haciendo ese tipo de trabajo.

A.L.: En otras industrias la tasa de éxito es de alrededor del 10%, de forma que, de cada diez proyectos, solo uno termina convirtiéndose en realidad. ¿Cuál es la tasa de éxito en el desarrollo de hoteles?

M.W.: Bueno, en nuestro caso, bastante más del 10%. Si tenemos capacidad suficiente para controlar el proyecto, lo primero que tenemos que hacer es verificar que el proyecto es viable económicamente. Si no estamos convencidos, no lo llevaremos a cabo. En este momento, por ejemplo, somos los principales promotores de un gran proyecto en Gran Caimán, en Seven Mile Beach, un Grand Hyatt Resort de cinco estrellas, 375 llaves, que se encuentra en construcción. La primera reunión que tuve fue con el Departamento de Medio Ambiente de las Islas Caimán. Eso fue lo primero que hicimos en este caso particular, incluso antes de ocuparnos de los temas financieros. Colaboramos con el departamento hasta que conseguimos que el proyecto tuviera un impacto mínimo sobre el medio ambiente y, al mismo tiempo, tuviera la masa crítica para resultar viable financieramente. Seven Mile Beach es una playa de desove para las tortugas, y las tortugas están protegidas en las Islas Caimán. Por ejemplo, sólo se permite iluminación de cierta longitud de onda, ya que unas longitudes molestan a las tortugas y otras no. Nosotros, como empresa, estamos cien por cien a favor de la protección del medio ambiente.

A.L.: Usted ha trabajado en Japón, Oriente Medio, el Caribe… ¿Qué diferencia a estos mercados? O digámoslo de otra manera, ¿qué tienen en común?

M.W.: Cada país tiene características únicas en términos de regulación y permisos, requisitos de diseño, normas de seguridad, son aspectos específicos que tenemos que conocer, que no son difíciles de conocer… Así, si eres respetuoso y estás abierto a la cultura local y a la forma local de hacer las cosas, no es difícil avanzar en ese tipo de países. Y las similitudes, para mí, simplemente la gente. Lo que he aprendido es que, en general, la gente es buena en todo el mundo, a pesar de las diferencias de idioma, la gente es la misma, buena gente.

A.L.: ¿Qué dificultades ha encontrado respecto a las regulaciones?

M.W.: Un proyecto interesante fue en Abu Dabi, en Yas Island, donde hace unos años desarrollamos un complejo de restauración y entretenimiento que operaba el Grupo Cipriani. Teníamos que terminarlo y abrirlo antes de la primera carrera de Fórmula 1 en Abu Dabi. Cipriani, el operador de la marca, insistió en que tenían que ofrecer salchichas de cerdo para el desayuno y cerdo también para la cena. Yo les expliqué, «chicos, esto no es una cuestión de gusto, es culturalmente inaceptable, es un país musulmán». Y ellos, «no, no, hay que servir cerdo, si no hay cerdo no es Cipriani». Así que terminamos consiguiendo la primera y única licencia para construir una cocina con cerdo en Abu Dabi. Y construimos una cocina completamente separada, una cocina de cerdo completamente hermética, y obtuvimos la licencia.

A.L.: ¿Cómo cree que evolucionará la situación actual?

M.W.: Mi opinión básica sobre la pandemia es que no hará cambiar el comportamiento humano en ningún aspecto significativo. La pandemia retrocederá y entonces creo que la vida volverá a ser la que era antes, porque esa es la naturaleza humana, la gente no cambia, le encanta socializar en restaurantes, en bares, le gusta ir de vacaciones, le gusta ir a lugares exóticos, incluso hacer viajes de negocios… Tal vez Skype y Zoom sustituyan algunas reuniones presenciales, pero no creo que la gente deje de viajar por negocios, en parte porque es entretenido.

A.L.: ¿Qué otros desafíos ve en el desarrollo de hoteles?

M.W.: El gran desafío ahora es la financiación. La industria hotelera sigue parámetros financieros bien definidos. En tiempos normales es posible proyectar con bastante precisión el rendimiento financiero de un hotel o de un complejo turístico mediante la comparación en el mercado. Se puede observar el rendimiento financiero histórico de un hotel que competirá con el proyecto que se quiere desarrollar. Sin embargo, hoy en día es imposible predecir el rendimiento financiero de un hotel. Y si no se puede proyectar con precisión el rendimiento financiero y no se puede valorar un hotel, los bancos no prestarán dinero contra un activo que tiene un valor indeterminado. Por otro lado, esto abre otras puertas, porque significa que se desarrollan muy pocos hoteles nuevos. Eso significa que hay menos competencia en el mercado.

A.L.: ¿Qué oportunidades cree que tiene la hostelería para el futuro?M.W.: En las próximas dos décadas preveo un gran crecimiento del turismo médico. Hay muchos lugares a los que puedes ir para hacerte cirugía optativa, cirugía estética, o incluso lugares a los que puedes ir para que algunas intervenciones invasivas resulten más baratas. Sin embargo, el problema es siempre la recuperación. Así que los centros médicos integrados que ofrezcan una amplia gama de tratamientos, tanto necesarios como optativos, estéticos y no estéticos, con el añadido de la recuperación, y un equipo de médicos y enfermeras reconocidos internacionalmente, en un hermoso entorno exótico, con grandes restaurantes y una playa, creo que es un área que tiene mucho potencial de crecimiento. Combinas tu recuperación con unas vacaciones de salud y bienestar.

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