En esta ocasión hablamos con el actual director de explotación de los complejos acuáticos Aqualand Cap d’Agde y Captain Jako. Comenzó su carrera como socorrista y pasó posteriormente a convertirse en adjunto de dirección en el grupo Aspro Parks. Con más de 25 años de experiencia en el sector de los parques acuáticos, ha dirigido algunos de ellos en Martinica, Sainte-Maxime y Port Leucate, además de los de Cap d’Agde. Ha hecho de la seguridad y la preparación meticulosa de su equipo humano, las señas de identidad de su gestión. Para él, cada temporada es una carrera contrarreloj de 80 días, en la que no hay margen de error. Seguid el hilo, que vais a disfrutar y, sobre todo, a aprender de quien sabe lo que dice.
Amusement Logic: Comenzó como director técnico en un club de salvamento acuático con nadadores internacionales. ¿Qué le motivó a pasar de la técnica deportiva a la gestión de instalaciones de ocio?
Arnaud Vidor: Dirigir un establecimiento de ocio o dirigir un club deportivo con atletas de alto nivel requiere habilidades similares. Hay que ser visionario. El director técnico deportivo, al igual que el director de operaciones, debe ver antes que los demás; ver más lejos para anticipar la evolución del entorno; ver más alto para ver lo que otros no ven. El director técnico se proyecta hacia una competición en el año y lleva a sus nadadores al punto culminante de su rendimiento en ese momento preciso. El director de operaciones anticipa la evolución de la demanda, crea nuevos productos o servicios. Debe visualizar antes que los demás la evolución de su establecimiento.
Otra habilidad común es la fuerza de carácter. Aunque estén rodeados de un equipo, a menudo están solos. Ejercen su función en el aislamiento de una oficina; es en soledad cómo se construye el plan de entrenamiento, el plan de desarrollo de un establecimiento de ocio. Es en soledad como hacen balance de las acciones implementadas y pondrán en marcha nuevas estrategias para alcanzar el siguiente escalón. La fuerza de carácter también es mantener un estado de ánimo constante independientemente de los altibajos, no mostrar debilidad y absorber los golpes para mantener intacta la motivación de todo el equipo para alcanzar los objetivos fijados. La determinación de decir la verdad por el bien común de la explotación o del club.
Otro punto común a ambas funciones, el liderazgo: motivar y unir al equipo, crear un ambiente de grupo, hacer que cada individuo con su diversidad y sus competencias trabaje por el bien común del grupo, porque es juntos cómo se alcanzarán los objetivos.
Estos dos universos están tan cerca que lo más sencillo para explicar la particularidad de la gestión de un parque acuático es hacer referencia al mundo del deporte: un deportista de alto nivel se prepara todo un año para una competición, su campeonato mundial. Nosotros, en el sector de los parques de ocio, nos preparamos todo un invierno para rendir en nuestra temporada.
Esta competición es más difícil para un parque acuático, con su amplitud de apertura extremadamente corta. Un parque de ocio abierto de 6 a 8 meses corre un maratón; si ha fallado la salida, puede recuperarse en el resto de la competición. Mientras que nosotros, en un parque acuático con 80 días de explotación al año, corremos un sprint, y no tenemos margen para el error. La temporada es tan corta que cualquier anomalía debe corregirse inmediatamente. Nuestra preparación de pretemporada es tan importante como la de un deportista de alto nivel.
A.L.: Ha dedicado 26 años al grupo Aspro Parks, donde comenzó como adjunto de dirección. ¿Qué recuerda de aquellos primeros años y cómo ha cambiado la compañía desde entonces?
A.V.: Mis primeras funciones en Aqualand se remontan a 1991. Comencé como socorrista acuático temporal para financiar mis estudios. En 1997, ocupé el puesto de responsable del equipo de piscina (60 socorristas) y luego, rápidamente, como responsable de personal y adjunto a la dirección en 2000, cuando el grupo Aspro Parks adquirió el grupo Aqualand France. Aspro Parks estaba en pleno crecimiento, buscaba crecimiento externo. La fusión, al igual que la absorción de un grupo por otro, siempre es fuente de inquietudes y turbulencias. Sin embargo, si esta fusión se implementa de manera adecuada, puede permitir que cada parte enriquezca sus competencias y conocimientos, y favorezca al mismo tiempo los intercambios a través del encuentro con nuevos colaboradores.
El grupo Aspro Parks aportó su experiencia en la optimización y rentabilidad de los parques. Se nutrió de los 17 años de experiencia del grupo Aqualand en la gestión de parques acuáticos, porque no olvidemos que el primer parque acuático construido en Europa es el que dirijo actualmente. Fue en 1983 cuando Aqualand Cap d’Agde abrió el camino y hoy ha llevado a la existencia de varios cientos de parques acuáticos en toda Europa. El modelo económico de Aqualand es particular: 80 días de explotación para realizar la facturación de todo un año, y 3 empleados permanentes (director, responsable administrativo y responsable técnico) que forman y dirigen a 150 temporeros para hacerlo funcionar.
Desde su construcción, el parque no ha dejado de evolucionar. Todos los toboganes que datan de la construcción del parque han sido reemplazados, y las áreas de restauración se han adaptado permanentemente a la demanda y han sido reestructuradas en varias ocasiones. Además, han surgido nuevas atracciones. 43 años de existencia son 3 generaciones. Cuando nuestros antiguos clientes regresan con sus hijos o nietos, les cuesta reconocer el parque; en efecto, ha experimentado tal evolución que hoy es difícilmente reconocible. La mejora en la calidad de los servicios y las atracciones continúa, y las próximas inversiones se inscriben en la continuidad de esta estrategia.
A.L.: Usted ha dirigido parques en Martinica, Sainte-Maxime, Cap d’Agde, Port Leucate… ¿Cuáles son las particularidades de cada destino y cómo se adapta un director a entornos tan diferentes?
A.V.: Efectivamente, los entornos de estos 4 parques son muy diferentes: el parque de Cap d’Agde es el primer parque acuático de Europa, y por ello goza de un aura particular. Ha crecido junto con Cap d’Agde, uno de los destinos turísticos más importantes de Francia y Europa. Es un parque urbano, en el corazón de la localidad, bordeado en un 50% de residencias y en un 50% por el mar.
Cada desarrollo de nuevas atracciones implica grandes trabajos; no tenemos la posibilidad de ampliar la superficie del parque: los accesos son complejos, el suelo es permeable (el mar está a menos de 2 m bajo la superficie del terreno) y estamos obligados a desmontar una atracción antigua para hacer espacio a las nuevas.
Port Leucate es un parque más modesto, uno de los más pequeños del grupo. Su zona de influencia es más reducida, con una fuerte competencia con los campings. Sainte Maxime está situado en el golfo de Saint-Tropez, en una zona de influencia muy densa con una clientela más adinerada que aspira a servicios de mayor calidad. Martinica es el único parque que no pertenece al grupo Aspro Parks. Lo creó un grupo de inversores martiniqueños. Este grupo solicitó a Aqualand que los acompañara en la construcción del parque y durante los dos primeros años de explotación. La gestión de un parque insular requiere implementar una estrategia muy diferente a la practicada en los otros parques.
¿Cómo adaptarse a entornos tan diferentes? Como lo haría un director técnico deportivo. Se observa el sistema existente y se analizan las fortalezas y debilidades de cada sector de actividad. En lo económico, la zona de influencia, la tipología de la clientela, su poder adquisitivo, su procedencia, los proveedores y las tarifas negociadas, la competencia… En cuanto a lo laboral: los servicios, su funcionamiento, la descripción de los puestos, los roles y funciones de cada empleado y cada responsable. Respecto a los estructural y técnico: cada parque es técnicamente diferente. Hay que revisar el estado de las instalaciones, cuantificar y priorizar las inversiones, preservar la herramienta de explotación, la seguridad de los equipos y de los clientes… Por último, en lo político: tomar contacto con las instancias locales, el Ayuntamiento, la Oficina de Turismo, la agencia regional de salud, el servicio estatal departamental…
Luego, hay que definir objetivos y planes de acción para cada sector. Para adaptarse a entornos tan diferentes, es imprescindible hacer los diagnósticos correctos.
A.L.: Desde hace 16 años, es usted director de explotación del complejo de Cap d’Agde, que incluye Aqualand y Captain Jako. ¿En qué consiste exactamente su trabajo diario y cuál es el peso de cada una de las dos instalaciones?
A.V.: Aqualand recibe entre 170.000 y 220.000 visitantes en 80 días sobre 3,8 ha, con 150 empleados temporeros y 3 fijos. Captain Jako es un parque acuático dedicado a niños de 1 a 8 años. Son 60 días de explotación, entre 15.000 y 18.000 visitantes en 1.800 m², con 14 temporeros. La rutina no forma parte de nuestro oficio; cada nueva temporada requiere analizar los puntos fuertes y débiles de la temporada pasada para comprender mejor la venidera. Aqualand es el buque insignia, el que concentra la mayor parte de la atención. Captain Jako se dirige a un nicho comercial, el de las familias con niños pequeños que buscan tranquilidad. Es una entidad propia con sus especificidades: una zona de influencia más reducida, un servicio de restauración adaptado a su entorno y una oferta de servicios de mayor calidad.
A.L.: Desde la perspectiva que le da el hecho de proceder del oficio del salvamento, ¿cómo aborda la prevención y la formación de los equipos de socorro?
A.V.: La seguridad debe ser una prioridad absoluta para todos los parques de ocio, y aún más en un parque acuático. Naturalmente, los niños juegan con el agua, no tienen noción del peligro y, sin embargo, un niño que se escapa de la vigilancia de sus padres puede ahogarse en menos de 10 cm de agua en menos de 20 segundos, incluso sin hacer ruido. Es crucial vigilar permanentemente todas las atracciones con personal titulado.
Al venir del oficio del salvamento y haber ejercido la profesión de socorrista acuático en este parque, he adquirido un buen dominio del servicio de «seguridad en piscinas». Este servicio es el más importante por el número de empleados y por las responsabilidades. El equipo de socorro se compone de 2 jefes de piscina, un enfermero titulado, 35 socorristas y 25 auxiliares de primeros auxilios. Mi pasado como socorrista influye lógicamente en mi gestión. Estoy abierto al diálogo y al intercambio con los socorristas, pero soy firme en el respeto a las consignas.
Dos veces por temporada organizamos simulacros y talleres de primeros auxilios con todo el equipo. Cada mañana se realiza una reunión informativa para recordar las normas e intercambiar opiniones sobre la jornada anterior. Estos intercambios son importantes para implicar y responsabilizar al equipo de socorristas y mantenerlo alerta sobre los riesgos. La seguridad es una prioridad: 43 años de explotación, más de 8 millones de visitantes y ningún ahogamiento.
A.L.: La estacionalidad es un desafío constante. ¿Cómo organiza un año de trabajo cuando toda la actividad se concentra en poco más de 2 meses?
A.V.: Cada nueva temporada es una nueva competición. Cada período de cierre es una fase de preparación. En otoño, la actividad más importante es la administrativa: cerrar el ejercicio pasado y preparar el presupuesto del siguiente, y activar la fase de consulta a empresas e intervinientes externos. Los motores y las bombas se desmontan y se revisan. En invierno y primavera, se trata de la fase de preparación y reactivación de todos los servicios: definición e implementación de los planes de acción de cada servicio: administrativo, comercial, restauración, tienda, servicios anexos y técnicos…; puesta a punto del parque: limpieza y pintura de todas las piscinas; pedido de suministros: tienda, productos químicos, comunicación…; preparación e implementación del plan de comunicación y marketing; y contratación y formación del personal.
Los 3 meses previos a la apertura del parque son fundamentales. ¿Por qué? Porque en invierno, Aqualand Cap d’Agde es una verdadera locomotora dormida. Lo más difícil es volver a ponerla sobre los raíces y en la trayectoria correcta para alcanzar los objetivos. Si el trabajo de preparación está bien hecho, todo se desarrolla naturalmente.
En conclusión, Aqualand Cap d’Agde son 10 meses de preparación para un sprint de 2 meses durante el cual no hay margen para el error; la facturación de todo un año depende de esos 80 días de explotación.
A.L.: Usted siempre ha trabajado en destinos turísticos muy consolidados. ¿Cómo afecta a la gestión de un parque como Aqualand Cap d’Agde la dependencia del turismo internacional?
A.V.: Aunque el parque acuático esté en el corazón de uno de los destinos turísticos más importantes de Europa, Aqualand Cap d’Agde no tiene una fuerte dependencia del turismo internacional. Nuestra clientela es 80-85% francesa. La tasa de re-visita de una temporada a otra es aquí más alta que en otros parques; la longevidad y la notoriedad del parque pueden explicar esta tasa. Los países fronterizos del norte de Europa componen la mayor parte de nuestra clientela internacional. La tasa de re-visita de este público es baja porque se trata principalmente de una clientela de paso.
Los conflictos geopolíticos, el aumento del precio de los combustibles y de los billetes de avión, las crisis económicas o incluso la crisis sanitaria que vivimos con la COVID-19 afectan directamente la gestión de un parque y el perfil de los visitantes. Por lo tanto, es responsabilidad del director y del grupo implementar medidas que permitan absorber estos choques coyunturales.
A.L.: Después de 23 años como director de explotación, habrá vivido todo tipo de temporadas: buenas, malas, atípicas. ¿Qué temporada le ha parecido la más difícil y por qué?
A.V.: «Una gran temporada», como nos gusta decir en el oficio, no será automáticamente sinónimo de temporada difícil si todo el equipo permanece unido y movilizado frente a los desafíos. En el mes de junio, todo el equipo se embarca en un barco llamado «Aqualand». Como capitán, debo contratar, formar a la tripulación, trazar la ruta y tomar decisiones de trayectoria. Vamos a enfrentar tormentas, escollos; una temporada no es un largo río tranquilo. He conocido las «temporadas COVID-19», aperturas de parque con obras en curso de finalización, en medio de los clientes en bañador, locales técnicos inundados bajo 1,80 m de agua, noches en vela para ayudar al equipo técnico a reparar una atracción…
Solo no se puede hacer el trabajo de dos personas, pero entre dos se puede hacer el trabajo de tres. Con un equipo unido, motivado en torno a un proyecto común, se pueden enfrentar todas las tormentas. Por lo tanto, diría que una temporada se vuelve difícil cuando aparecen tensiones dentro del equipo.
A.L.: ¿Cómo ha evolucionado el perfil de los visitantes de los parques acuáticos durante estas dos décadas? Y paralelamente, ¿cómo han tenido que evolucionar los parques (atracciones, tematización, experiencias, servicios) para responder a esta nueva demanda?
A.V.: Un parque de ocio debe evolucionar: ante todo, para satisfacer a sus visitantes, escucharlos, aportar novedad para que cada familia se vaya del parque con una sonrisa. Luego, para adaptarse a la competencia. No olvidemos que hace 20 años los parques acuáticos eran líderes en el ámbito del ocio acuático, pero desde entonces la oferta se ha ampliado: los campings han mejorado su calidad, las grandes cadenas de campings destacan su espacio acuático para atraer a más campistas. También hemos visto aparecer zonas de ocio con estructuras inflables, saltos acuáticos. Debemos reaccionar ante esta competencia. Estamos obligados a anticipar las evoluciones, a mejorar la calidad con nuevos servicios, nuevas atracciones, nuevos espectáculos.
En dos décadas, el perfil de los visitantes ha evolucionado poco. Las familias y los jóvenes siguen siendo nuestro núcleo objetivo. Si nuestro objetivo se mantiene estable, es importante señalar la evolución constante de las expectativas de nuestros clientes. Estos buscan atracciones cada vez más sensacionales e inmersivas, así como servicios personalizados o incluso de alta gama. Para responder a estas expectativas y así aumentar la tasa de re-visita, los parques acuáticos deben continuar imperativamente su dinámica de innovación.
Creo que es importante señalar un factor importante que ha influido en el desarrollo de los parques durante 40 años: la evolución social. En 40 años, la sociedad se ha vuelto más procedimental, el recurso a la presentación de denuncias se ha generalizado, especialmente por la generalización de las herramientas digitales, la inteligencia artificial y la presencia recurrente de los teléfonos inteligentes que favorecen una difusión instantánea de imágenes en las redes sociales, haciendo su control cada vez más difícil. Esta nueva dinámica se acompaña de una búsqueda creciente de visibilidad y ruido, a menudo en detrimento de la información y la seguridad. Como director de un parque, es esencial ser consciente de esta evolución.
Mientras que hace 40 años la construcción de un parque se fundamentaba en una perspectiva empírica, hoy el sector está sujeto a una exigencia absoluta de fiabilidad y conformidad. Los fabricantes de atracciones recurren ahora a herramientas de simulación y superordenadores que permiten minimizar los riesgos de accidente y cumplir con las nuevas y muy estrictas normas de seguridad. El resultado: atracciones más seguras, mejor controladas y con menos accidentes que antes.
A.L.: Si miramos al futuro, ¿qué retos tiene por delante el sector de los parques acuáticos en el Mediterráneo?
A.V.: En el futuro, los parques acuáticos del Mediterráneo deberán enfrentar numerosos desafíos sociales, territoriales… pero el principal desafío será medioambiental. Con el calentamiento climático, las regiones mediterráneas han experimentado en los últimos 10 años profundas transformaciones. Los períodos de sequía son más frecuentes y más largos, los acuíferos disminuyen, los incendios forestales se vuelven incontrolables, el estrés hídrico es cada vez más presente. Los movimientos de población generan necesidades de agua. Las regiones alrededor de la cuenca mediterránea ven aumentar su población. Además, la mayoría de destinos turísticos se concentran en el litoral. La afluencia turística estival aumenta la demanda de agua en el peor momento.
Los parques acuáticos deben anticipar esta evolución medioambiental e implementar desde ahora un plan de reducción de su consumo de agua. Desde hace 3 años, hemos iniciado este cambio en Aqualand Cap d’Agde. Hemos lanzado un diagnóstico del parque y hemos establecido tres planes de acción: acciones a corto plazo, fácilmente realizables; acciones a medio plazo, con medios técnicos más complejos; acciones a largo plazo. Esta última fase requiere, en primer lugar, un trabajo de vigilancia normativa y, en segundo lugar, iniciar un diálogo con las autoridades para hacer evolucionar la normativa y obtener financiación.
Para ser capaces de hacer propuestas a las autoridades, los parques acuáticos franceses se han agrupado en una comisión dentro del Sindicato Nacional de Establecimientos de Ocio y Actividades Culturales. Compartimos nuestros problemas y experiencias para ser proactivos y participar en la evolución de las normativas. El expediente de la gestión del agua está actualmente en el centro de nuestros intercambios.
