Después de prolongados estudios, Nicolas Cousin empezó su carrera en el parque Puy du Fou en Francia, para pasar después a la gestión hotelera y posteriormente a la estrategia de ocio de conocidos centros comerciales. También dedicó parte de su esfuerzo a la consultoría, disciplina que le sirvió para contribuir al desarrollo turístico de Marruecos, y que le ha llevado a ser nombrado recientemente director de consultoría en Christie+Co. En esta entrevista nos cuenta su experiencia en los distintos «subsectores de la cadena de valor del turismo».
Amusement Logic: Empezó con una larga preparación en gestión, en el sector de la hospitalidad. ¿Qué le hizo escoger este oficio?
Nicolas Cousin
Nicolas Cousin: Pues la verdad es que fue una decisión muy fácil para mí: siempre me han apasionado los hoteles. De niño nos íbamos muy a menudo de vacaciones a la Côte d’Azur y me encantaba pasear delante de sus fabulosos Palaces. También era un fan absoluto de los restaurantes; de hecho, de adolescente no pedía regalos a mis padres sino que pedía que me llevarán a comer en grandes restaurantes (he de reconocer que la gastronomía tenía un lugar muy importante en mi familia). Así que, con 15 años, empecé a estudiar gestión hotelera, para acabar mis estudios unos 10 años después. Gracias al sistema de prácticas en vigor en Francia (que es bastante similar en muchos países), tuve la oportunidad de ampliar mis horizontes y descubrir más subsectores de la cadena de valor del turismo, y así me di cuenta de que las opciones eran simplemente increíbles en el mundo de la hostelería y el turismo.
A.L.: Uno de sus primeros trabajos fue en el parque temático Grand Parc du Puy du Fou, en Francia, en el que llegó a actuar. ¿Cómo fue esta experiencia?
N.C.: Sí, de hecho, para validar mi master tuve que hacer unas prácticas de 7 meses. Entonces me incorporé al Grand Parc du Puy du Fou, en Vendée (Francia), donde gestioné los puntos de restauración de una de las zonas del parque. Fue una experiencia increíble ya que llegué antes del inicio de la temporada y participé en toda la preparación del parque para acoger a los visitantes. Entonces me di cuenta de la variedad de cuerpos profesionales presentes en un parque temático: cocineros, arquitectos, pintores, veterinarios, actores, técnicos y un largo etcétera. Para los que no conocen el Puy du Fou, solo puedo deciros que es un parque extraordinario y que, además, el equipo llega a ser como una familia, ya que todo el mundo se conoce y muchos participan como voluntarios en el espectáculo de la noche, lo que demuestra su compromiso con el parque y lo que representa.
Me impactó esta experiencia y me ha enseñado mucho, aunque si tuviera que destacar 2 puntos en particular, serían la atención al detalle y la excelencia en la experiencia del visitante. Cuando una persona pasea por una de las aldeas de este parque, tiene que sentirse transportada en el tiempo y no se deja nada sin estudiar. Por otro lado, en un parque temático, o propones una experiencia realmente excepcional o tienes todas las posibilidades de fracasar, porque tus competidores no son solo los demás parques de atracciones, sino cualquier sitio o actividad que lucha por captar el tiempo libre de los visitantes (centros comerciales, pueblos turísticos, estadios de fútbol, videojuegos, etc.).
A.L.: Pasó después por distintas posiciones en la gestión de cadenas hoteleras como Kyriad o Novotel. ¿En qué consistió esta etapa?
N.C.: Después de la experiencia en Puy du Fou tuve efectivamente la oportunidad de incorporarme al grupo Louvre Hotel, donde estuve de director adjunto en uno de sus hoteles. Era para mi una excelente oportunidad de acercarme a mi sueño de niño y de participar activamente en la gestión de un hotel y de asumir mayores responsabilidades. Fue una experiencia muy gratificante que me aportó un montón, pero me di cuenta entonces de que necesitaba dar un paso más y me enrolé en un MBA (Master in Business Administration) para seguir creciendo y abrirme a nuevas oportunidades. Después de 2 años intensos cursando mi MBA, orienté mi carrera hacia el sector de la consultoría para el sector turístico. Así tuve la oportunidad de prestar asistencia a distintos actores del sector turístico durante algo más de 9 años: hoteles, parques temáticos y acuáticos, fondos de inversiones, promotoras, gobiernos… También pude participar en la elaboración del plan de desarrollo turístico de Marruecos (Visión 2020), en el reposicionamiento de varios resorts, en el estudio de viabilidad de parques temáticos o en el proceso de adquisición de uno de los operadores de parques de atracciones más relevantes del mundo. Luego me integré en Hotelbeds (el mayor bedbank del mundo), donde tuve la suerte de ver desde dentro cómo funciona el sector de la distribución Online, y de participar en un proceso de integración de equipos tras una fusión entre los 3 principales actores del sector (Hotelbeds, GTA y Tourico).
A.L.: Pasó entonces a Intu España, el grupo propietario y operador de centros comerciales.
N.C.: Si, un día fui contactado para integrar el grupo Intu, que se estaba desarrollando de forma muy exitosa en España. Para ser sincero, dude antes de aceptar el reto ya que nunca me había planteado trabajar en el sector de los centros comerciales. Pero luego, hablando con la persona que iba a ser mi superior y que ocupó, algunos años antes, el cargo de directora general en Port Aventura, decidí dar el salto. De hecho, el objetivo de Intu era convertir los centros comerciales en resorts donde el visitante encontrara una oferta de ocio y F&B (Food & Beverage) mucho más desarrollada que en la competencia y con un calendario de eventos muy completo para generar múltiples ocasiones de visita. Intu tenía también proyectos de desarrollo en curso para crear resorts de nueva generación con un mix único entre ocio, retail y F&B. Así que me integré en Intu y me responsabilicé de definir el perfil de ocio y F&B que queríamos implantar en cada centro.
Una parte importante de este trabajo consistía en identificar conceptos de ocio que pudieran tener éxito en un entorno de centro comercial. También tenía la responsabilidad de definir el plan estratégico de Madrid SnowZone, la única pista de esquí indoor de España y una de las 10 que más visitantes acoge anualmente (a pesar de lo increíble que puede parecer). Uno de los grandes hitos en estos últimos años ha sido la mejora de las instalaciones, que no se habían reformado desde su apertura en 2003. Durante esta reforma, se ha trabajado mucho para mejorar la calidad de la instalación, tanto en pista como en lo que llamamos las zonas calientes. La verdad es que el resultado es espectacular, y más aún con las obras que se han acometido para «abrir» la pista al food-court de Xanadu.
A.L.: ¿Qué aporta Madrid SnowZone al centro comercial Xanadú?
N.C.: Es una excelente pregunta. A veces, en el sector de los centros comerciales, se pone en duda el impacto de las instalaciones de ocio (afortunadamente, cada vez menos), pero en Xanadú hemos podido estudiar y documentar el impacto de la pista de esquí. Obviamente, en el ámbito mediático, tiene un peso enorme con muchos eventos y reportajes. Pero en el aspecto de la frecuentación, hemos podido comprobar que los clientes de SnowZone no provenían de las mismas zonas geográficas que los del resto del centro comercial. Para simplificar, una importante proporción de visitantes de Xanadú proviene de las zonas cercanas (en un radio de 20 a 25 km), cuando los clientes de SnowZone provienen en su gran mayoría de la zona norte y oeste de Madrid (zonas con mayor poder adquisitivo). Esto demuestra que una propuesta de ocio bien estudiada y bien ejecutada atrae clientes distintos del cliente target habitual del centro comercial y es una oportunidad única para reposicionar ciertos activos.
A.L.: ¿Con qué criterios se establece la estrategia de ocio de grandes superficies como las de Intu?
N.C.: Para establecer esa estrategia, se hace un estudio extenso del mercado: análisis interno (oferta del centro, clientes…) y externo (competidores, proveedores, tendencias…) y se define un posicionamiento objetivo que también esté en línea con los valores de la empresa y del resort. Luego vemos en el mercado quiénes son los actores que nos pueden ayudar a alcanzar nuestros objetivos. Lo importante es diferenciarse y apostar por conceptos con una gran capacidad de acogida, ya que en los centros comerciales la afluencia se concentra en momentos muy definidos: hay que asegurarse de tener la capacidad necesaria para acoger a los clientes en estos momentos y de tener un concepto que nos permita operar en condiciones más suaves, sin deteriorar la experiencia en los momentos de menor afluencia, ¡o sea, la cuadratura del círculo!
A.L.: ¿Cómo ve usted el futuro del sector del retail?
N.C.: Hay un consenso en el mercado de que sobrevivirán e incluso se harán más fuertes los mejores centros. Existe, entre las grandes marcas del retail, una tendencia a reducir el número de tiendas para concentrar los esfuerzos en algunos «buques insignia». De aquí la importancia para los operadores de contar con los mejores conceptos y las mejores marcas en sus centros.
En el ámbito del ocio, vemos que los conceptos habituales se están enriqueciendo en cuanto al contenido, gracias al aporte de la tecnología (los jumping por ejemplo incluyen ya mucha realidad aumentada o virtual), y este movimiento se hará cada vez más fuerte: esto también permite expandir el target de estos centros a otros públicos.
Imagino también que dentro de pocos años veremos aparecer en España los primeros centros dedicados al E-Sport, aunque quizás no tan a lo grande como el Virtuocity de Doha. Este tipo de instalaciones permite posicionarse de cara a los clientes del futuro para los centros comerciales y también pueden ser un argumento a la hora de planificar la próxima salida familiar al centro comercial.
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