Chris Wootten: Sí, es una trayectoria bastante diversa y algo inusual. Cuando estudié me encantaban la economía y la estadística, de ahí que decidiera empezar mi carrera de contable. Sin embargo, tras unos años de ejercicio en ese campo, me atrajo el deseo de viajar y la emoción de los hoteles, los trenes, los cruceros, etc. (crecí en la ciudad portuaria de Southampton, de donde partían los transatlánticos de lujo).

Estos intereses me impulsaron a abandonar el entorno de los despachos, y los viajes y el turismo parecían un buen camino a seguir. Fue este deseo de conocer diferentes pueblos, culturas, cocinas y artes lo que me llevó a trabajar en el sector hotelero, en el área de alimentación y bebidas. Unos 40 años después, me complace decir que cada una de las experiencias y de las habilidades aprendidas ha contribuido a mi carrera actual y a mi capacidad para ver un negocio desde varios ángulos, y me ha permitido disfrutar al máximo del trabajo que hago.

A.L.: Dirigió durante unos 3 años el área de restauración de líneas de cruceros de lujo. ¿Cuál era su trabajo en los barcos?

C.W.: Trabajé en varios cruceros de distintos tamaños y de carácter diverso. Navegamos por el Caribe, Sudamérica, Florida, a través del Canal de Panamá, California, la costa oeste de Canadá y Alaska. Fueron tiempos muy emocionantes. Mi puesto era el de director de restaurante, responsable de unos 100 empleados que servían 4 comidas al día en dos turnos. Algunos barcos tenían 2 o más restaurantes y salones, por lo que podemos imaginar que siempre había algún tipo de servicio de comida en algún lugar. El suministro del servicio era una máquina muy bien engrasada y el tiempo y la eficiencia eran clave, en combinación con mucha interacción y diálogo con los pasajeros.

Supervisaba todos los aspectos del servicio a los pasajeros en unos cruceros que normalmente duraban 7 días. El primer día, el de embarque, era el más divertido: asignar los asientos, la disposición de las mesas y las preferencias de asiento a cada pasajero. Estar en la mesa equivocada a la hora equivocada del día con un grupo de compañeros incompatibles puede hacer que la semana sea muy larga, por lo que uno de mis objetivos principales era leer las mentes y crear recuerdos y amistades duraderas.

A.L.: Después de 2 años en Sun International, todavía en F&B, pasó a CCA International, en el sector de la gestión de clubes privados. ¿Cómo se produjo ese cambio y qué hacía en esta empresa?

C.W.: Había anhelado durante muchos años trabajar en Asia (mientras estuve en Ámsterdam, Norteamérica, Bermudas, Sudáfrica y Australia). El problema fue que en los años ochenta los empresarios decían que para conseguir un traslado a Asia tenías que conocerla. Sin embargo, nadie estaba dispuesto a contratarte en Asia sin experiencia, así que no tenías ninguna posibilidad de conocerla. Entonces decidí coger el toro por los cuernos y «hacerlo a mi manera».

Reservé un billete de avión solo de ida a Hong Kong desde Ciudad del Cabo y llamé a muchas puertas. Por suerte, me presentaron a alguien que me informó de que CCA International buscaba personal y tenía predilección, para dirigir sus clubes privados, por los gerentes británicos. A pesar de que me entrevistaron durante un almuerzo de dim sum en el que utilicé por primera vez los palillos (¡que tenían vida propia!), me contrataron y me enviaron a Kuala Lumpur para ocupar el puesto de director de F&B en The Bankers Club. Permanecí en CCA durante unos 5 años y llegué a ser Director General. Durante mi etapa con ellos abrí y gestioné 4 clubes en Indonesia y Macao.

A.L.: Entonces desarrolló su propio negocio de consultoría, primero International Leisure Consultants y después The Golf Group Asia y Asia Club Services. ¿Cuál es el perfil de estas empresas?

C.W.: Soy el director principal de las tres empresas, todas ellas con sede en Singapur y dentro de la cartera de International Leisure Consultants (ILC). Con ILC proporcionamos servicios de consultoría y gestión de ocio «llave en mano» a propietarios, promotores, planificadores, diseñadores y operadores. Estos servicios pueden comenzar en la fase de concepto y viabilidad y llegar hasta la gestión y las operaciones, aunque también ayudamos con los servicios técnicos, la estrategia de gestión, la planificación de ventas y marketing, la preapertura y/o las etapas de transformación, según lo requiera el cliente.

Los proyectos en los que trabajamos van desde planes maestros de uso mixto, desarrollos residenciales, clubes y casas club, puertos deportivos, clubes de yates y urbanizaciones costeras, campos y resorts de golf, parques acuáticos, parques temáticos y atracciones, spas y retiros de bienestar, además de hoteles boutique selectos y resorts destino.

The Golf Group es nuestra filial especializada en golf y ofrece una serie de servicios de planificación y operación para clubes de golf independientes y desarrollos en los que se proyecta un campo de golf.

Asia Club Services ofrece servicios completos de gestión estratégica y operativa de clubes urbanos privados y público-privados, clubes de campo, clubes municipales y propiedades de clubes deportivos.

A.L.: Usted se especializó en el mercado asiático desde el principio. Como el continente más grande del mundo, ¿cuáles son las principales diferencias dentro del mercado asiático?

C.W.: Asia es el continente más grande y con la mayor población del mundo. También es, en mi opinión, el continente más dinámico y emocionante. Dada su enorme escala y diversidad, no existe un enfoque único para hacer negocios en la región. Muchos creen que pueden tomar un concepto o un modelo de negocio que funciona en una parte de Asia y reproducirlo en otra. Nosotros, en ILC, no lo hacemos. No «copiamos y pegamos», creamos para adaptarnos al mercado y, como resultado, ofrecemos conceptos, experiencias y soluciones que son relevantes, hechas a medida y económicamente viables.

Numerosos elementos singulares, que varían de un país a otro o de una ciudad a otra, determinan nuestro enfoque y nuestra motivación: el clima, el carácter demográfico, la población, la cultura, la religión, la gastronomía, el poder adquisitivo, las aficiones, los pasatiempos, los deportes y las actividades, el estilo de vida (tamaño y tipo de vivienda, pautas de vida, de trabajo, de tránsito, de juego), la interacción social, el planteamiento de la familia y los niños, la etiqueta y la tradición para los negocios, las necesidades de diseño y de instalaciones. Tenemos en cuenta las necesidades y preferencias asociadas a todos esos factores en nuestros proyectos y en la planificación operativa.

A.L.: ¿Qué países de Asia son los más prometedores para el negocio del ocio y la hostelería y por qué?

C.W.: Toda Asia es una gran promesa y ofrece una fuerte demanda para el sector del ocio. Aunque en distintos grados. Hay países en Asia que cuentan con instalaciones y servicios de primera categoría (muchos de ellos son los mejores del mundo), en los que el entorno es extremadamente competitivo y los proyectos/instalaciones deben desarrollarse y mejorarse constantemente para satisfacer a una clientela exigente y selectiva. La retención de clientes, huéspedes y socios es un aspecto clave en ellos.

Otras zonas están en desarrollo y muchas de sus economías tienen una enorme población y una clase media en rápida expansión que dispone de una renta cada vez mayor. La región en su conjunto atrae a un público nacional y a un grupo demográfico de visitantes significativos, tanto regionales como internacionales. Los proyectos de éxito en los que trabajamos, antes que nada han destinado recursos a comprender y llegar a su mercado primario, mientras procuran garantizar una oportunidad optimizada de llegar a un mercado secundario cualificado.

A.L.: ¿Cuáles son los principales retos en los mercados asiáticos del ocio y la hostelería?

C.W.: Considero que hay tres áreas clave y creo que se aplican en el ámbito mundial. En primer lugar, el personal y la formación. En la mayor parte de Asia tenemos la suerte de contar con una cultura y una mano de obra muy «orientadas al servicio». De ahí el reconocimiento que, con justicia, muchas propiedades de Asia se han ganado como «las mejores de su categoría». No obstante, el desarrollo y la retención de personal cualificado y motivado es de suma importancia y, en muchos frentes, se está convirtiendo en un reto.

La contratación, el desarrollo y la formación del personal es un planteamiento, una filosofía y una cultura que aplicamos a todos nuestros proyectos, desde la viabilidad y la planificación hasta las operaciones. Este planteamiento y esta prioridad mejorarán la retención del personal y su lealtad, fundamentales para el éxito de cualquier empresa.

En segundo lugar, la gestión. Unos buenos profesionales de gestión que conocen, y a los que se les recuerda constantemente, lo que significa gestionar de verdad, son críticos para el éxito de un negocio. En ILC los seleccionamos cuidadosamente y los supervisamos, apoyamos y formamos continuamente.

La gestión es algo más que llevar una camisa de otro color, consiste en entender y llevar el negocio, proporcionar un producto de calidad, mantener las instalaciones, formar al equipo y comunicarse con el cliente actual y con el que lo será en el futuro. La atención continua y constante a estos aspectos generará el resultado final deseado, los indicadores de rendimiento por los que se juzga a todos los directivos.

En tercer lugar, unos rasgos, unos servicios y unas instalaciones únicas, y la creación de una cultura que impulse constantemente, al máximo, el esfuerzo en ese sentido. Esto parece sencillo, pero a menudo se olvida. No basta con crear una réplica de otra cosa, sino que hay que crear un producto excepcional, único y, en muchos sentidos, mejor o más respetado que sus contrincantes. Estamos en el negocio del entretenimiento, la cultura de servicio y la experiencia: es fundamental que ofrezcamos a cada huésped, socio y empleado algo que recuerde y de lo que hable. ¿Qué es lo que nos hace únicos? ¿Por qué vendría, por qué volvería? ¿Qué y por qué se lo contaría a mis amigos? Y después tenemos que mejorar continuamente, no dormirnos en los laureles y pensar que el trabajo ya está hecho.

A.L.: ¿Qué proyectos destacaría de esta última parte de su carrera y por qué?

C.W.: Desde la creación de ILC hace más de 25 años, hemos contribuido a más de 100 proyectos en 24 países y territorios, 55 ciudades, además de Oriente Medio y Europa. Ha sido único y emocionante formar parte de todos ellos, cada uno digno de destacar a su manera, y todos han contribuido al tremendo ambiente de trabajo que he tenido la suerte de disfrutar.

En lugar de centrarme en proyectos concretos, prefiero mencionar las increíbles experiencias y oportunidades que me ha brindado mi carrera, como estar de pie en una prístina colina deshabitada y visualizar un dramático golpe de salida de un palo de golf; o caminar por una playa de puras arenas blancas e imaginar un club de vela lleno de niños deseosos de lanzarse al agua cristalina; o sentarse alrededor de una mesa de conferencias con diseñadores y equipos de consultores que esbozan la transformación de una vasta parcela de tierra en una comunidad viva y un destino próspero.

Hay una emoción especial en realizar entrevistas a pie y ver a más de mil empleados potenciales con sus currículos cuidadosamente redactados dentro de carpetas de cartón claro; o en dar la bienvenida a los primeros huéspedes que pisan una nueva propiedad; o en reunirse con las autoridades de una ciudad para esbozar los planes conceptuales de un nuevo e icónico concepto de club; o en ver a una brigada de cocineros vestidos de un blanco impecable en su primer día; o en dar la bienvenida a un equipo nuevo el día de su orientación. Y también en estudiar una cuenta de resultados que muestra que el establecimiento ha superado el presupuesto y ha sobrepasado a todos sus competidores en términos de rendimiento, y confirma a los accionistas que volverán a recibir dividendos: ¡de eso se trata!

A.L.: ¿Cómo se inicia un proyecto y cuál es la hoja de ruta para su éxito?

C.W.: Preferimos empezar un proyecto desde el principio, durante la fase de viabilidad y desarrollo del concepto, ya que eso nos permite contribuir a la visión del promotor y definir la experiencia que se va a crear, antes de que los equipos de diseño y proyecto empiecen a desarrollar los planos y las referencias. Sin embargo, no siempre es así y, en muchos casos, se nos incorpora a un proyecto cuando surgen preguntas que los equipos de a bordo no pueden responder, cuando se necesita el asesoramiento y la dirección de un especialista o cuando las cosas han ido mal y es necesaria nuestra experiencia para «reflotar el barco».

En cualquier caso, y sea cual sea el momento de nuestra incorporación, siempre adoptamos una perspectiva en la que consideramos el producto final y desarrollamos un programa de actuaciones y una secuencia de «entregables» que priorizan el «resultado». Con esto me refiero a una previsión del perfil del usuario (¿quién será el cliente?), de la experiencia de la que disfrutará, del volumen de negocio que puede esperarse y mantenerse, y de la forma de funcionar del negocio y los sistemas y procesos operativos necesarios para ello.

Esta perspectiva sirve de fundamento para el diseño, el posicionamiento y las instrucciones conceptuales que el equipo de desarrollo puede crear y entregar. Una instalación o un producto que considera en su diseño y desarrollo al usuario final y al inversor, será eficiente, agradable de visitar y producirá un retorno de la inversión. Estas son las áreas clave en las que nos centramos lo antes posible.

A.L.: ¿Cómo ve el futuro del sector del ocio y la hostelería?

C.W.: El futuro del ocio y la hostelería es apasionante y seguirá siendo próspero durante décadas y siglos. Ya es el mayor empleador del mundo y no cabe duda de que continuará con el ritmo de crecimiento que ha experimentado en las últimas tres o cuatro décadas. Cada vez seremos más los que participemos directa o indirectamente de su éxito, ya sea como creadores, promotores, empleados, beneficiarios, proveedores o usuarios finales.

En Asia, ciertamente, el número de personas que pueden encontrar, permitirse y disfrutar ahora de vacaciones, escapadas a ciudades, «staycations», deportes, cenas, entretenimiento, enseñanza y formación, experiencias sociales, recreación, emociones y excitación, ejercicio físico, salud y bienestar, aumenta más rápidamente que nunca, ya que todos esos productos son cada vez más comunes y accesibles.

Sin embargo, creo que no todos los nuevos proyectos tendrán éxito y ya puedo ver cómo saltan las alarmas en muchos países dentro del sector. La calidad prevalecerá y los fuertes sobrevivirán. Cuando la oferta supere a la demanda y el cliente pueda votar realmente con sus pisadas, los productos de menor calidad y los operadores que se desorienten o abandonen los estándares se quedarán por el camino. Como he mencionado antes, una planificación sólida, una economía sensata, un servicio, un personal cualificado y entusiasta, una fuerte visión de la gestión y unos claros «puntos de distinción» serán elementos clave que marquen la diferencia.

Cree usted una experiencia memorable. Ofrezca más de lo que promete. Planifique bien. Obtenga el apoyo de expertos adecuados. Concéntrese en el objetivo final. Disfrute de lo que hace y recuerde que el cliente puede elegir. En ILC esperamos ser una parte importante de todo esto durante muchos años.