Con los parques temáticos y de atracciones, en España, ha ocurrido lo mismo que con muchos aeropuertos y estaciones de AVE: todos los alcaldes querían uno cerca y los empresarios aseguraban que atraerían a millones de persona, riqueza y a muchos extranjeros con la cartera llena. La realidad, sin embargo, se ha impuesto solo 16 años después de que se inaugurara el primero de estos complejos: ni son un polo de atracción turística por sí solos ni son en su mayoría rentables.

Para mantener a flote los costosos proyectos de los grandes parques, Administraciones y cajas de ahorros han inyectado dinero en modelos de negocio con un rumbo indefinido. Una huida hacia adelante que se complica en plena reorganización bancaria, ya que las entidades ahora están demasiado ocupadas salvándose a sí mismas. “El problema de los parques de atracciones es que su plan de negocio, en origen, era demasiado ambicioso. No se tuvieron en cuenta los ciclos económicos. Todas las regiones querían uno y, además, no siempre se tuvo el mejor gestor, sino aquel que el político quería tener”, asegura Antonio López de Ávila, director del Executive Master in Tourism Management del IE Business School.

Según un informe de la consultora DBK, en España hay 129 parques de ocio: 71 zoológicos, acuarios o centros con animales; 48 parques acuáticos; 5 exclusivamente de atracciones mecánicas; y otros 5 considerados temáticos, es decir, que combinan atracciones con espectáculos. Desde 2008 no se ha abierto ningún espacio nuevo. Entre todos, movieron 585,5 millones de euros en 2010. Los parques temáticos se llevaron el 34% de la facturación. ¿Beneficios? Esa es ya otra historia.
“A diferencia de Estados Unidos, los centros históricos son la esencia de la vida de los europeos y de los españoles”, razona Josep Francesc Valls, especialista de marketing de Esade. “El turista de fuera, en general, no viene a España en busca de parques temáticos”, añade López de Ávila. “Ya no son rentables, es hora de acometer una reducción de ofertas con este tipo de características, que han interesado a la megalomanía de los gobernantes en época de bonanza”, aconseja Valls.
El surgimiento de los parques temáticos vino de la mano de un desarrollo inmobiliario que no llegó a cuajar. Cuando la burbuja se pinchó, se ha comprobado la realidad de los complejos. “En general, se ha sometido una gestión vinculada al desarrollo inmobiliario. Al fallar eso, todo el plan de negocio fue insuficiente”, opina López de Ávila. Solo el primer parque que se construyó en España, Port Aventura, salva sus cuentas, pero ha debido someterse a reformas y cambios profundos. La clave, dicen sus gestores, es lograr que los visitantes repitan, y para eso, hay que introducir novedades constantemente y buscar públicos nuevos, como ahora los turistas de economías emergentes.
Terra Mítica, en Valencia, que hace 11 años abrió sus puertas, no ha encontrado el secreto del éxito. Lo que debió ser el mascarón de proa de la proyección turística de la Comunidad Valenciana no ha sido más que un foco de pérdidas y problemas para la Generalitat, que junto con Bancaja (ahora Bankia) y Caja Mediterráneo controla tres cuartas partes de su capital social. El parque se construyó con una inversión de 240 millones de euros y una previsión de cuatro millones de visitantes anuales. Nunca pasó de 1,5 y a los cinco años de abrir ya acumulaba deudas por 218 millones de euros.
En 2005 presentó la suspensión de pagos, resuelta con la venta del suelo de reserva que tenía el parque para su futura ampliación por 85 millones de euros al promotor Enrique Ortiz, imputado en el caso Brugal y acusado de financiar al PP valenciano en el caso Gürtel. Además, la Generalitat tuvo que hacer una operación acordeón para recapitalizar Terra Mítica y una quita a los acreedores del 50% de la deuda. Incapaz de reflotarlo con criterios empresariales desde la gestión pública, el Gobierno valenciano optó por traspasar su gestión.
Los nuevos gestores invirtieron el pasado invierno seis millones de euros para remozar todas las instalaciones y reverdecer el parque. Antes, hicieron un expediente de regulación de empleo (ERE) para despedir a la cúpula directiva, unos 50 empleados fijos, y recientemente la Consejería de Empleo le rechazó otro para despedir a 142 empleados más fijos discontinuos. Once años y los números siguen sin salir.
También Isla Mágica, el parque temático de Sevilla, lleva viviendo al borde de la quiebra toda su historia. Inaugurado en 1997 por el Rey alrededor del lago de España de lo que fue la Expo 92, ha atravesado por todo tipo de vicisitudes económicas, salvadas siempre gracias al empeño de la Junta y el Ayuntamiento de la capital. El oxígeno se lo han dado, sobre todo, las antiguas cajas de ahorro sevillanas, Cajasol y Caja San Fernando, luego refundidas en Cajasol. Desde que se abrió el parque, han inyectado alrededor de 34 millones de euros. Y aunque algunos años se han cerrado con cifras de explotación positivas, las pérdidas han alimentado temporada tras temporada una deuda contraída desde el inicio y de la que la empresa nunca se ha conseguido deshacer.
En el año 2000, las cajas de ahorro se vieron políticamente obligadas a salir al rescate del parque, a inyectar 10 millones de euros y convertirse en accionistas mayoritarias. Le dieron aire. Pero cuatro años más tarde, Isla Mágica se declaró en suspensión de pagos. Desde entonces, las Administraciones y las entidades financieras han seguido poniendo parches con condonación de deuda, operaciones urbanísticas e inyecciones directas de capital a fondo perdido. Entretanto, a los responsables de la gestión diaria del parque hay que reconocerles imaginación y entusiasmo para no dejar morir al recinto. Pero el año 2010 se cerró con unas deudas cercanas a los cuatro millones de euros. El futuro sigue en el aire, pero con una nueva amenaza: las compañeras de viaje de Cajasol en Banca Cívica (Caja Navarra, Caja Burgos y Caja Canarias) no quieren proyectos insostenibles y la entidad sevillana se puede ver forzada a buscar un comprador.
Más allá del empeño que puedan poner los gestores, Valls cree que se parte de un planteamiento equivocado desde el origen: “En EE UU, los parques funcionan porque tenían un buen entorno y el poder de la industria cinematográfica”, que les ayudaba a crecer. Sin embargo, ni siquiera ese apoyo ha sido suficiente en España, como demuestra el caso del parque de la Warner, a 27 kilómetros de Madrid. Inaugurado en 2002, su apertura contó con la bendición de las Administraciones. Se construyó una estación de Cercanías a sus puertas. Su primera gestora fue la empresa americana Six Flags. La Comunidad de Madrid empezó como su accionista más potente, con un 40% de representación. Otro 20% estaba en manos de Caja Madrid y un 5% era del Corte Inglés. El proyecto incluía a medio plazo construir un parque acuático, hoteles, campos de golf… “un resort turístico que pudiera llegar a ser un destino vacacional”, explica por escrito una portavoz. Las expectativas de Six Flags, prosigue, “contemplaban una desproporcionada previsión de visitantes” que no se alcanzó. Los malos resultados provocaron que la Comunidad de Madrid vendiera sus acciones.
Cuatro años después de la entrada de Parques Reunidos, su actual gestor, es complicado conocer la evolución del parque. Laempresa no facilita datos de actividad ni de ganancias. “Rondamos el millón de visitantes al año”, concede la portavoz. Y poco más. Lo último que ha trascendido es que a principios de 2011 la empresa presentó un ERE para 88 trabajadores de una plantilla de 500, según estimaciones de CC OO.
El parque que mejor ha funcionado hasta la fecha es Port Aventura, que en 2010 registró 4,5 millones de beneficio y 3,2 millones de visitantes. Abierto en 1995, fue el primero de España, después de que el país se quedara con las ganas de acoger a Eurodisney, finalmente ubicado en Francia. El Dragon Kahn, la montaña rusa emblema del complejo de Salou (Tarragona), sigue siendo la tarjeta de presentación -se vislumbra desde la carretera, a varios kilómetros de distancia- pero desde la inauguración se han hecho muchas obras. “La clave de estos proyectos es la renovación continua. Aportar nuevos motivos para visitar el parque un año tras otro, con nuevas atracciones, espectáculos…”, explica Sergio Feder, presidente del comité ejecutivo.
Tampoco este parque ha tenido un camino de rosas. Comenzó como iniciativa de varias empresas y en 1997 acabó controlado por Universal. En 2004 cedió el control a La Caixa, a través de Criteria, que cinco años después segregó del parque los campos de golf, un hotel y el negocio inmobiliario. Del resto (atracciones, parque acuático, cuatro hoteles y el centro de convenciones), vendió el 50% al fondo italiano Investindustrial, que inyectó dinero.
Después de que las enormes colas para subir a una atracción a finales de los noventa hubieran dejado paso en plena crisis económica al turista de bocadillo y de cupones de descuento para las entradas, la actual dirección de Port Aventura recuerda el 2009 como una especie de “refundación”. Después, el objetivo no fue ya ser un parque, sino un “destino vacacional”, y para eso pusieron en marcha el año pasado un plan de reformas de 80 millones de euros.
“Nuestros hoteles están este julio y agosto al 100% casi todos los días”, asegura Feder. Dice que la temporada acabará con muy buenas cifras. Y según el presidente, tienen nuevos públicos, como los turistas rusos, cuya presencia ha crecido en un año el 100%. Al menos este parque sí genera beneficios. “El modelo del parque temático en España está lejos de estar agotado porque, entre otras cosas, es demasiado joven para haber envejecido. Seguro que veremos nuevos proyectos de parques en años venideros”, dice Feder, optimista. Él todavía cree que su negocio es una fábrica de sueños.

Con información de Cristina Delgado, Artur Balaguer, Reyes Rincón y Pilar Álvarez.
Fuente: El País